La medición de impacto deja atrás a la filantropía

CE19 diciembre 2011
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Si algo se ha ido percibiendo a lo largo de estos años de implantación de la cultura de RSC, que según Javier Martín Cavanna, presidente de la Fundación Compromiso Empresarial, «ha alcanzado la mayoría de edad», es que tan importante como desarrollar acciones en esta dirección es calcular el impacto que han generado en la sociedad. Porque «si no medimos no podemos saber si avanzamos» –señala– y una empresa, que tiene como razón de ser la obtención de beneficios, no contempla la posibilidad de desconocer el resultado de sus cuentas financieras; al igual que no debería ser capaz de ignorar los beneficios sociales que ha generado su actividad.

Con esta idea sobrevolando el auditorio de la Cámara de Madrid, se celebró el pasado 27 de septiembre el I Foro Internacional: «La acción social empresarial: ¿cómo medir el impacto?». El acto organizado por LBG España reunió a expertos de los tres sectores, público, privado y tercer sector, que tuvieron la oportunidad de conocer casos de éxito de la implantación del sistema de métrica propuesto por LBG, así como escuchar a los representantes de los tres principales índices actuales: GRI, Pacto Mundial y Servicio de Sostenibilidad de SAM Research AG.

Si aún quedasen dudas sobre la importancia de la métrica, el nuevo concepto de creación de valor compartido, acuñado por Michael Porter y Mark Kramer, que se está abriendo paso con mucha fuerza en el sector empresarial, las ha terminado de diluir. El principio de valor compartido defiende que la finalidad de la empresa es la creación de valor económico de una manera que también cree valor para la sociedad haciendo frente a sus necesidades y desafíos.

En un futuro, a la empresa se la juzgará por la respuesta que dé a esta pregunta: ¿Cuánto valor compartido es capaz de generar? Cuestión que trae de la mano otra la reflexión: ¿Cómo lo va a demostrar? Pasos de gigante ha dado la RSC cuando en la actualidad ya no se discute si la empresa debe generar valor social sino cuál es la mejor manera de lograrlo y, sobre todo, cómo medirlo.

David Logan, copresidente de Corporate Citizenship, puso en contexto la RSC, describiendo algunas de las principales tendencias que han configurado su evolución a lo largo de la historia. Entre esas tendencias destacan: Primero, el peso cada vez mayor de las organizaciones de la sociedad civil, augurando que «vamos a tener una estructura social muy parecida a la de Estados Unidos»; segundo, el creciente escrutinio al que son sometidas las empresas en los medios de comunicación, amplificado hoy en día por el poder de la red: «Las nuevas tecnologías nos dan poder para lo bueno y para lo malo; sirven para hacer revueltas de indignados, pero también para colaborar», y, la tercera es la existencia de unos consumidores cada vez más exigentes con las prácticas empresariales.

Todas estas tendencias confluyen en una demanda cada vez mayor a la empresa para que dé cuenta detallada de las consecuencias de sus acciones.

La responsabilidad corporativa trata precisamente de contestar a esta cuestión: ¿De qué consecuencias debe responder la empresa? ¿Cuáles son los límites por los que ha de rendir cuentas? No es una respuesta fácil. Logan mostró, con algunos ejemplos concretos, cómo esos límites se han ido ampliando con el tiempo. A esa extensión de la responsabilidad social ha contribuido sin duda un mejor conocimiento de las consecuencias de las acciones, que ha hecho que la responsabilidad comprenda campos de los que antes no se sentía responsables como, por ejemplo, la relación con los proveedores o el calentamiento global.

Pero el campo de la responsabilidad no se detiene. Ya no se limita a tratar de minimizar el impacto negativo que puedan causar las operaciones. Ahora se reclama a la empresa que sea capaz de desarrollar un modelo de negocio, una propuesta única y diferenciada que cree valor compartido, económico y social. En definitiva, se solicita que «las empresas sepan conjugar la RSE con los negocios», concluyó Logan.

Generando valor a través del equipo humano

La pregunta que hay que responder a continuación es ¿cuál es su propuesta de valor compartido? ¿Cuál es la mejor manera de combinar los activos para generar más valor? En este sentido, fue Pam Webb, directora de RSC de Zurich Seguros, Reino Unido, la encargada de responder a esta cuestión narrando la experiencia de Zurich Community Trust.

Gracias a un enfoque estratégico de sus principales activos, la compañía, a través del trust, ha sido capaz de movilizar a cerca de 3.000 empleados, alrededor del 50% de la plantilla. «Cada trabajador tiene un día al año de su jornada laboral para hacer actividades de voluntariado», explica Webb. La actividad de Zurich Community Trust ha enseñado también que no solo es posible combinar los beneficios para la comunidad y los beneficios para la empresa, sino que la creación de valor aumenta significativamente cuando la empresa es capaz de apalancarlos y emparejarlos en un objetivo común. La experiencia de Zurich recuerda igualmente que, más allá del desembolso de dinero, las compañías cuentan con un recurso importantísimo: el compromiso y el know-how de sus empleados.

En la medición de impacto de sus labores de voluntariado ha concluido que «fortalece los equipos de trabajo, mejora las habilidades de los empleados en sus puestos y se produce una mayor satisfacción personal», explicó Webb.

Métricas y marcadores

En el marco del I Foro Internacional «La acción social empresarial: ¿cómo medir el impacto?», tuvo lugar una mesa redonda donde se reunieron algunas de las principales organizaciones que dedican sus esfuerzos a impulsar la rendición de cuentas de la RSC en las empresas: Isabel Garro, del Pacto Mundial de las Naciones Unidas; Nelmara Arbex, directora general adjunta del GRI, y Matthias Narr, gerente de Servicios de Sostenibilidad, SAM Research AG.

Gran parte de la expansión y consolidación de la RSC se debe a la promoción de los Principios del Pacto Mundial, a la existencia de índices que sirven para evaluar las prácticas de sostenibilidad de las empresas o a la consolidación de sistemas estandarizados para proporcionar información a los diferentes grupos de interés o stakeholders.

Ciertamente, es mucho lo que debe la RSC a estas iniciativas, pero también son muchos los retos a los que se enfrentan y a los que deben dar respuesta si quieren seguir en primera línea en el futuro, como se puso de manifiesto en el debate. Los asistentes se aquejaron de tener que dedicar un 60 o 70 por ciento de su tiempo de trabajo en elaborar informes, rellenar cuestionarios o rendir cuentas ante formularios estandarizados, habiendo por otra parte divergencia entre los modelos existentes.

Con cierta predisposición hacia la convergencia, lo cierto es que los ponentes defendieron sus modelos: «Lo nuestro son diez principios y solo pedimos que se hable de ellos en los reportes y se comprometan con ellos. Lo pueden hacer a través del GRI», dijo Garro sobre las exigencias del Pacto Mundial; «Para Pymes hemos elaborado una plantilla muy sencilla con todos los pasos a seguir», añadió Arbex, y finalmente, Narr defendió su metodología, calificándola de «muy dinámica, global y flexible, donde pueden elegir marcadores».

Pero es que la métrica de impacto no es una cuestión banal que se rija por marcadores buenos o malos. Con este panorama cabe preguntarse por la manera de avanzar en los sistemas de medición de la acción social de la empresa, todavía muy centrados en la cuantificación de la ayuda monetaria, para irse acercando a metodologías que evalúen las acciones en función del valor social y económico generado en la sociedad.

En relación a esta cuestión, sin duda alguna la más compleja desde el punto de vista técnico, Mark Thain, de Barclays UK, ofreció a los asistentes y a los interesados que siguieron la jornada a través de streaming la experiencia de su banco: «Sumamos 300.000 horas de voluntariado y hay 62.000 empleados implicados en los programas».

Cuando se habla de la medición del impacto social hay que ser consciente de que se trata de un terreno todavía poco conocido para las empresas. En este contexto, surge otra pregunta: ¿se está transformando el compromiso social en resultados concretos y verificables? Ciertamente, un paso importante es conocer los recursos que se destinan a las diferentes causas sociales. Otro salto cualitativo es saber movilizar y gestionar con eficacia y eficiencia todo el pool de recursos internos.

La asignatura pendiente, sin embargo, sigue siendo conocer qué cambio real se está logrando con la asignación de recursos y cómo se pueden distribuir de manera más eficiente.

Probablemente, como recordó Thain en su presentación, el principal interrogante que deben responder las organizaciones cuando se enfrentan al reto de medir los resultados es el siguiente: ¿evaluar para qué? El sector empresarial ha sido pionero en medir la eficiencia en el uso de los recursos, pero esa es una parte muy pequeña en la medición. Se puede evaluar para mejorar el diagnóstico de los problemas, para optimizar los procesos y las operaciones, para mejorar la asignación de los recursos o para conocer la incidencia de los programas y acciones sobre una determinada realidad.

No se trata solo de calcular el impacto de las acciones, sino de proporcionar herramientas para mejorar la toma de decisiones, pues solo así mejorarán los resultados. «Hay que medir impacto para descubrir no solo que nuestras acciones tengan impacto positivo sino también que no estemos malgastando dinero y esfuerzos y, sobre todo, que no estemos causando un impacto negativo», explicó Thain.

Una vez contestado el para qué, será más fácil acertar con las metodologías para medir y seleccionar los instrumentos más adecuados para conseguirlo. En estas últimas décadas se han desarrollado numerosas herramientas de evaluación que tratan de captar el valor social creado por las organizaciones integrando variables cuantitativas y cualitativas. Ninguno de los métodos existentes puede dar respuesta a todas las cuestiones, ya que la realidad es muy rica y la medición va a depender en gran medida de cuál sea el propósito y a quién se dirija.

Y como también recordó Thain durante su ponencia, no todo se puede medir o, al menos, es complejo hacerlo: «Tenemos muchos programas a nivel local y esta diversidad dificulta la elaboración de conclusiones. Aún hoy, después de los 300 años de historia del banco, es un desafío». «Es necesario utilizar el mismo lenguaje y las mismas herramientas», añadió. Al mismo tiempo es oportuno recordar que la transformación social exige tiempo, la mayoría mucho tiempo, por lo que habrá que conciliar la exigencia de mostrar resultados periódicamente con la necesidad de mantener un compromiso a largo plazo. Y esto es algo que no siempre se tiene presente en el sector empresarial presionado por la necesidad de proporcionar resultados a corto plazo.

En cualquier caso, Martín Cavanna recordó a los ponentes y asistentes que «la parte más interesante de esta tendencia imparable por exigir a las organizaciones que midan sus resultados es recordar que no basta una mera declaración de buenas intenciones para hacerles merecedoras del aplauso público si no consiguen transformar esas intenciones en resultados medibles». Ahora bien, también conviene no olvidar que cuando hablamos de resultados en el sector social, cuando hablamos de creación de valor compartido, cualquier cifra que se ofrezca será siempre incompleta.

Revive el I Foro Internacional: «La acción social empresarial: ¿cómo medir el impacto?»

Por Compromiso Empresarial

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