“Las empresas líderes no temen informar de las cuestiones más controvertidas”
En las líneas políticas de los gigantes del mundo empresarial proliferan diversos y prometedores planteamientos «verdes» y «sostenibles». Pero el compromiso con la sostenibilidad va más allá de presentar brillantes informes ante la opinión pública. Motivación e innovación constantes son dos ingredientes secretos en la carrera hacia la sostenibilidad, aparte del firme compromiso de implicar a toda la organización y, sobre todo, a su accionariado.
Algunas compañías están disfrazando productos y servicios bajo un halo de sostenibilidad más o menos verosímil. Este detalle no escapa al ojo de la agencia Two Tomorrows, que ha diseñado el sistema de calificación denominado Tomorrow’s Value Rating (TVR) con el propósito de evaluar las buenas prácticas de las más prestigiosas compañías del planeta. Su director, Jon Woodhead, habla en la siguiente entrevista sobre este sistema de calificación.
¿Cuál es la premisa de Tomorrow’s Value Rating? ¿Qué le diferencia de otros sistemas de evaluación?
La agencia Two Tomorrows lleva casi una década elaborando una clasificación sobre sostenibilidad. A medida que prolifera la cantidad y variedad de evaluaciones de este género, resulta cada vez menos claro lo que reflejan. ¿Qué quiere decir ser «la empresa más verde» o «la más sostenible»? En nuestra opinión, esto se reduce a una cuestión de confianza. Como consumidores, inversores y ciudadanos que somos, ¿confiamos en que estas compañías estén actuando en aras del interés colectivo?, ¿consideramos que una determinada empresa otorga la debida importancia al impacto social y medioambiental a la hora de adoptar decisiones?
Hemos diseñado este sistema de calificación llamado Tomorrow’s Value Rating (TVR) en torno a una premisa básica: vamos a observar estas empresas a través de una «ventana reveladora» y vamos a evaluarlas para saber si son de confianza. Las organizaciones sometidas a nuestro examen son las mismas que otros sistemas de evaluación presentan como «verdes», «éticas», «sostenibles», etc., a fin de comprobar si están a la altura de la promesa implícita que llevan tales etiquetas.
Confiamos en aquellas empresas que integran y gestionan los temas relativos a la sostenibilidad de la misma forma que integran y gestionan las actividades relacionadas con su eje de negocio. Esto implica: un planteamiento estratégico y un enfoque directivo sólidos en todos los temas relevantes que encara la empresa en el plano medioambiental y socioeconómico.
Valoramos esta postura firme a través de: 1) las estructuras de gobierno internas de la empresa; 2) su gestión a lo largo de toda la cadena de valor; 3) un enfoque sistemático basado en la innovación, y 4) la responsabilidad omnipresente de generar valor a través de la participación de los accionistas.
¿Qué compañías aparecen en la clasificación TVR?
En nuestra clasificación nos restringimos a las empresas reconocidas por haber obtenido los mejores resultados en materia de sosteniblidad. De esta forma, hemos analizado las prácticas sostenibles de algunas de las más prominentes del mundo. Las 92 empresas incluidas en el informe TVR proceden de las más prestigiosas evaluaciones del mundo de las clasificaciones de sostenibilidad. En concreto, todas ellas deben estar incluidas, al menos, en dos índices de sostenibilidad global.
Los resultados de Tomorrow’s Value Rating 2011 indican que las compañías clasificadas dentro de la categoría «Aaa» (triple A), las que nos inspiran mayor confianza, son: Campbell’s, Danone, General Electric, Glaxosmithkline, HP , Intel, Nestlé, Nike, Panasonic, Siemens y Unilever. La relación completa se puede consultar en el enlace Tomorrowsvaluerating.com.
¿Cómo se califica a una compañía digna de confianza?
Hay varias características destacadas en el informe TVR comunes a las compañías clasificadas dentro de la categoría «Aaa». Estas firmas no solo reconocen y gestionan los riesgos de sostenibilidad, sino que los aceptan y tales retos les proporcionan nuevas oportunidades de costes e ingresos.
Todas las compañías que se han ganado nuestra confianza demuestran de manera rotunda que los mensajes sobre sostenibilidad, respaldados por la dirección, han sido asumidos en su totalidad por la organización y esta actúa en consecuencia. Y todas están muy comprometidas con la aplicación de procesos integrados para crear productos innovadores dotados de un mejor «perfil» medioambiental o social.
El informe subraya que incluso algunas de las más punteras corren el riesgo de ser acusadas de practicar green-wash (término usado para describir las prácticas de algunas compañías de darle un giro a sus productos o servicios para presentarlos como respetuosos con el medio ambiente, un giro meramente formal y no de fondo, y por tanto, engañoso).
Creemos que existe el peligro de que algunas de las firman más preeminentes adopten estas prácticas actuales de reenvasar productos con «luz verde», ignorando otros aspectos poco agradables y conflictivos. Una de las características de nuestra categoría «Aaa» es que las empresas integrantes no se cohíben ante «cuestiones peliagudas». En nuestro análisis podemos hallar varios ejemplos interesantes al respecto.
Por poner dos casos, las compañías Take Gap y Total se valieron de preguntas de los accionistas como marco conceptual para abordar la sostenibilidad en sus informes corporativos. Un caso ilustrativo en el Informe Social y Medioambiental 2010 de Total es el siguiente: «Total se enfrenta a toda una serie de intereses económicos, políticos, sociales y medioambientales –a veces contrarios entre sí– que debe satisfacer. ¿Cómo nos permite el sistema de gobernanza clasificar estos intereses?» Pero, aquí, la pregunta está formulada de tal manera que permite a la compañía determinar el contexto, los casos prácticos y la respuesta, de forma que encaje lo mejor posible en el mensaje que Total desea transmitir. En tal respuesta hay escasa, o ninguna, información. Total puede responder a este interrogante y evitar tranquilamente los aspectos espinosos. Por ilustrarlo con una metáfora del mundo deportivo estadounidense, digamos que sería una pregunta de softbol y Total «la deja fuera de combate».
Por el contrario, Gap pone a disposición una sección de Preguntas Frecuentes en su página web (consultar Gapinc.com).
La primera de ellas es: «¿Qué medidas adoptó Gap Inc en respuesta al incendio de su fábrica textil de Bangladesh ocurrido el 10 de diciembre de 2010, donde murieron 29 trabajadores?» Esta no es una pregunta de «sotfbol». Obliga a Gap a afrontar de lleno un tema controvertido, a dar una respuesta y discutir este incidente en el contexto requerido por los accionistas.
Tal pregunta no permite pasar por alto la tragedia y centrarse en otros casos prácticos más apetecibles. Gap está, por tanto, abordando los temas difíciles y no se limita a «reenvasar» su negocio –como suele ser habitual– bajo el estandarte de la sostenibilidad.
Con esto tampoco insinúo que Total esté empleando prácticas de green-washing. Lo que sugiero es que Gap, al igual que otras marcas similares, muestra voluntad a la hora de mantenerse firme en su compromiso con la sostenibilidad, incluso cuando no hay un argumento de negocio, y se esfuerza por ser transparente aun cuando la realidad no resulte muy agradable.
¿En qué medida es importante el compromiso de crear productos innovadores dotados de un perfil medioambiental?
La innovación estratégica, capaz de generar una nueva mentalidad sobre cómo las compañías pueden establecer un plan de acción para su negocio principal y a la vez producir mejores beneficios medioambientales y socioeconómicos, es una obligación para cualquier empresa que aspire a ser verdaderamente sostenible.
Innovar es absolutamente indispensable en el «nuevo mundo» de la sostenibilidad y permite diferenciar entre los que son «líderes» y los «seguidores». El informe TVR refleja qué compañías son más proclives a asegurar el valor de la inversión a largo plazo mediante sus prácticas sostenibles, un aspecto en el que la innovación juega un papel crucial.
Antes, el argumento comercial para la sostenibilidad giraba en torno a factores relacionados con el mantenimiento de un status quo, como es el ahorro de costes (eficiencia energética), la reputación, contratar a la mejor plantilla, la gestión del riesgo y el aprovechamiento eficaz de recursos.
Pero cada vez está más claro que el negocio, como tal, no basta para dar una respuesta ante los desafíos llegados de la mano de la sostenibilidad. Las compañías punteras se han dado cuenta de que, con los retos surgidos con la sostenibilidad, también aparecen oportunidades para reiventar productos y servicios, y aprovechar las enormes ventajas del mercado.
¿Quién es capaz de generar los productos más verdes?, ¿Quién puede inventar nuevas soluciones para la cadena de suministro y así eliminar riesgos e impactos en origen a bajo precio?, ¿Quién es capaz de solucionar los «grandes desafíos» mediante el trabajo conjunto y el llamado cloudsourcing (pensar en nube, pensar en red)? Nike es un ejemplo de cómo una organización acepta de buena gana el compromiso con un amplio abanico de agentes sociales en temas de sostenibilidad como parte de su desarrollo de producto. Ha empezado a utilizar estas técnicas de cloud-sourcing para captar clientes gracias al perfil sostenible de sus productos. Estos procesos están dando lugar a una serie de nuevas ideas para mejorar la cadena de suministro, la logística, el uso de los recursos, la energía y el impacto asociado al fin de ciclo de vida de los artículos.
¿Qué peso tiene la confianza de los accionistas?
Las organizaciones que aún no han integrado del todo la sostenibilidad en su negocio corren más riesgo de perder la confianza de su accionariado que otras que sí lo han hecho. En nuestro análisis para elaborar el informe TVR quedó patente que algunas empresas «se suben al carro de la sostenibilidad» y otras no o, de momento, no se suben. Las que creemos que ha adoptado la solución correcta de futuro para comprender las expectativas de los accionistas, tienen que sopesar las primacías contrarias entre sí y se aseguran de que aquellas relacionadas con la sostenibilidad ocupan su lugar en la mesa de debate cuando se tengan que adoptar decisiones importantes (tanto decisiones del día a día como otras estratégicas de mayor peso).
Algunas compañías hablan de sus buenos resultados apoyándose en informes oportunos y bien elaborados que tratan este aspecto obligado. Sin embargo, en el informe TVR nos interesamos por un enfoque aplicado de forma sistemática a lo largo y ancho de un negocio, no solo en uno o dos apartados, sino en todos y cada uno de ellos y de forma continuada.
Si las empresas son capaces de demostrarnos que adoptan esta forma de toma de decisiones, nosotros como accionistas (y también el propio Tomorrow’s Value Rating) confiaremos en que se toman las decisiones correctas para la organización y sus accionistas. En otras palabras, confiamos en que la empresa será capaz de crear valor de futuro.
¿Qué error cometen las empresas al plantear la toma de decisiones?
Hemos identificado tres problemas comunes. El primero sobreviene cuando el proceso empleado para decidir qué información ampliar (por ejemplo, la estrategia de materialidad) tiene poco o nada que ver con el proceso utilizado por la compañía para tomar decisiones de negocio (como es el caso del marco común de gestión de riesgos).
El segundo escollo es el excesivo apego a las definiciones tradicionales del riesgo. Existe la gran tentación de definir todos los riesgos en función de las implicaciones financieras derivadas de un empeño por tener métricas comparables para temas distintos, de forma que una compañía pueda decidir qué riesgos merecen la inversión de recursos para prevenir un incidente. Por el contrario, las compañías punteras permiten que los accionistas atribuyan un valor a los asuntos que no guardan relación con el capital. Estas empresas aplican procedimientos para la toma de decisiones que no están basados en el riesgo, capaces de permitirles tanto los riesgos de tipo financiero como los no financieros (u oportunidades).
El último problema típico que percibimos es la falta de feedback por parte de los accionistas en el núcleo de la toma de decisiones. El modelo convencional utiliza a directores y ejecutivos para que actúen como apoderados de los intereses de los accionistas ante las instancias decisorias. Es mucho menos frecuente que las compañías recojan y sopesen el auténtico feedback de los accionistas a la hora de adoptar decisiones estratégicas u operacionales.
Por John Scade y Nuria García
