Siete mitos sobre los consejos masculinos

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La ineficacia de los consejos de administración de las empresas es, probablemente, uno de los secretos mejor guardados por la cúpula directiva.

1 Formar parte de un consejo exige mucha dedicación de tiempo. No es cierto. La dedicación en promedio de los integrantes del consejo de administración supone entre 87/103 horas anuales, incluyendo su participación en las diferentes comisiones y la preparación previa, lo que equivale a veinte minutos al día o dos horas a la semana; es decir un trabajo muy compatible con una dedicación a otras tareas y especialmente conveniente para las mujeres que han decidido optar por un horario flexible.

El mito de la dedicación de tiempo está alimentado por el modelo masculino de trabajo que identifica la calidad con el número de horas pasadas en la oficina.

2 La cualificación que se requiere es muy alta. En realidad casi nadie sabe en qué consiste la tarea de gobernar, y muy pocos son los que saben distinguirla de la gestión.

Gobernar supone sobre todo saber anticiparse al futuro, y detectar riesgos y oportunidades. Para eso se requiere un conocimiento básico del negocio y grandes dosis de prudencia y de sentido común. Muy pocos de los consejeros actuales de las empresas del IBEX pueden presumir de reunir estas condiciones, como la actual crisis se ha encargado de poner de manifiesto.

3 Es necesario haber tenido responsabilidades de dirección general. No necesariamente. El consejo es un grupo heterogéneo constituido por un conjunto de personas que aportan capacidades y talentos diferentes. Es importante contar con personas que hayan tenido responsabilidades en la dirección general, pero no es una condición que deba exigirse a todos los miembros del consejo. Lo importante es haber sabido detectar cuáles son los talentos a incorporar y saber combinarlos de la manera adecuada.

4 El consejo es el último escalón de la carrera profesional. Para algunos miembros puede serlo, pero no necesariamente para todos. El consejo es una forma distinta de servir a una organización que exige una dedicación de tiempo limitado y poner en ejercicio unas capacidades diferentes.

Entender el consejo como el último escalón de la carrera profesional ha llevado a que la búsqueda se centre en candidatos que integran el comité dirección, confundiendo la gestión con el gobierno, y también a que su aportación se haya sobrevalorado y su compensación desorbitado.

5 Los procesos de selección son muy rigurosos. En la práctica los criterios de selección más que rigurosos suelen ser, sobre todo, muy conservadores y, como consecuencia, el perfil de los consejeros muy homogéneo.

En la elección de los candidatos suele tener un peso muy grande el primer ejecutivo, la decisión del nombramiento suele estar tomada de antemano por él y luego se reviste de «formalidad» a través de las comisiones de nombramientos y el trabajo de los asesores. Por otra parte, las empresas de headhunting no suelen correr riesgos en sus propuestas de candidatos, de ahí que con mucha frecuencia las mismas personas terminen copando los puestos en diferentes consejos de administración, lo cual provoca que esas personas no puedan dedicar la atención que el puesto requiere.

6 La selección de candidatos se realiza en función del valor que pueden aportar a la organización. Nadie sabe, en realidad, cuál es la contribución del consejo y de cada uno de los consejeros porque la mayoría de las empresas en España no evalúa a su órgano de gobierno (tan solo un 60% de las empresas del IBEX declaran hacerlo y ninguna hace explícito el procedimiento, por lo que probablemente no llegue al 20% las que cuentan con un verdadero proceso de evaluación) y, cuando lo hacen, no miden la contribución de cada uno de los miembros a la consecución de los resultados.

7 Para ser candidato a un consejo es mejor haber tenido ya experiencia como consejero. La experiencia puede ser un factor positivo o negativo. El gobierno no es una disciplina exotérica que exija el conocimiento de una serie de ritos. La principal función del consejo es ofrecer «luz» a la organización, es decir, dirección.

Esa capacidad no se adquiere formando parte de muchos consejos sino desarrollando determinadas capacidades directivas. La mayoría de los consejos de las empresas del IBEX apenas dedican tiempo a las cuestiones estratégicas, por lo que su aporte a marcar la dirección de la compañía y anticiparse al futuro es mínimo. La presencia en muchos consejos puede convertirse en una barrera que limite la capacidad para cuestionarse el status quo y plantear nuevos retos.

Por Javier Martín Cavanna

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