El futuro de la obra social

Ricard Valls21 noviembre 2012
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Si se mira hacia atrás, no más de un año y medio, el panorama de las obras sociales de las cajas era absolutamente diferente al actual. Nunca se había visto en España un cambio tan rápido y radical en el mapa de las cajas de ahorro y en uno de sus elementos diferenciadores, sus obras sociales: solo en el ámbito de las cajas de ahorro se ha pasado de un total de 45 entidades en 2009 a las diez cajas actuales, después de diez fusiones y dos adquisiciones.

No es objeto de este artículo analizar las virtudes y defectos de un proceso que no tiene marcha atrás y que parece impulsado por un gobierno económico más cercano al río Main que al Manzanares. Lo que se va a analizar en estas líneas es el impacto que estos cambios tienen y van a tener en las obras sociales y en las organizaciones de la sociedad civil.

Pero primero, un poco de historia. Las obras sociales se financiaban con una parte de los beneficios anuales de las cajas de ahorro, una vez deducidos impuestos y las reservas correspondientes.

En los años de gloria y alegría, la parte del beneficio asignado a obra social llegó a ser del 29%, como en 2004, ya que las exigencias de reservas que marcaba el Banco de España eran relativamente pequeñas (Tabla 1).

La reducción drástica del presupuesto de las obras sociales que, como se puede ver en la tabla 1, ha vuelto a los niveles del año 2000 es consecuencia directa de la caída de beneficios y de las necesidades de dotaciones para reservas impuestas por la UE y el Banco de España a partir del año 2010. La mejor cosecha para la obra social fue el año 2007 con una asignación de 1.952 millones de euros frente a los 874 millones de euros del año 2011 (Tabla 2).

El segundo factor crítico que está teniendo impacto en los presupuestos de las obras sociales es consecuencia del proceso de bancarización: la conversión de las cajas en bancos ha tenido como uno de sus objetivos captar capital en el mercado para mejorar los recursos propios y reforzar su posición financiera.

En la medida en que la caja reduce su participación en el capital del nuevo banco en favor de accionistas privados o del propio Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB), también se diluye la parte del beneficio que se podría destinar a obra social. Así, por ejemplo, si La Caixa tiene actualmente el 61% de Caixabank solo este porcentaje del beneficio, una vez deducidos impuestos y reservas, se podrá destinar a la obra social: la mayoría de las cajas tiene hoy día participaciones en sus bancos inferiores al 50%, cuando no inferiores al 10% como es el caso de Bankia, CatalunyaCaixa o NovacaixaGalicia. El FROB tiene el resto del control de las acciones.

Solo La Caixa, BBK, Ibercaja y Unicaja mantienen posiciones mayoritarias en sus bancos participados y, por tanto, podrán destinar presupuestos a la obra social comparables a los que se destinaron anteriormente. En este sentido, se puede decir que el modelo de obras sociales ha desaparecido tal y como se conocía.

En resumen, bien sea por el descenso de los beneficios o por la dilución de la propiedad, la situación actual supone una reducción drástica de los presupuestos de las obras sociales, en muchos casos superior al 70% en los últimos tres años. Sin embargo, el presupuesto total de la obra social se ha mantenido por encima de los 1.125 millones de euros gracias a las aportaciones de las reservas de anteriores ejercicios y a la generación de recursos propios (Tabla 3).

Estas cifras apuntan dos tendencias claves: la primera es que el porcentaje de presupuesto que procede de reservas de ejercicios anteriores va a crecer aún más en los próximos años, con el riesgo de agotar unas reservas que no son ilimitadas. En segundo lugar, tendrá que aumentar el porcentaje de recursos propios y, por tanto, ir sustituyendo el modelo anterior del gratis total, en el que los recursos propios solo generan el 9,16%.

La financiación de las obras sociales y su impacto en el tercer sector

La obra social ha tenido un doble modelo de gestión. Por un lado está la obra propia, que gestiona activos culturales, como CosmoCaixa, la Pedrera o La Casa Encendida, junto a un conjunto de servicios asistenciales, desde residencias de mayores hasta bibliotecas e incluso alguna escuela de negocios. En 2010 la obra propia de las cajas supuso 965 millones de euros, el 66% del total de su presupuesto, porcentaje que sin duda se incrementó en el año 2011. El número de empleos directos de las obras sociales en 2010 era de más de 3.600 puestos.

El resto del presupuesto se destinaba a financiar la obra en colaboración, que durante los últimos treinta años ha sostenido económicamente una variedad de proyectos de organizaciones sociales, culturales, de investigación y medioambientales: en el año 2010 alcanzó la cifra de 496 millones de euros, ya con un recorte del 24% respecto al año anterior.

Se carece de datos desagregados del ejercicio 2011, pero sin duda la reducción de la obra en colaboración ha sido muy superior dada la necesidad de destinar los recursos disponibles a la obra propia.

La obra social en colaboración ha sido crítica para el desarrollo de la sociedad civil: el presupuesto de las obras sociales destinado a las organizaciones del tercer sector (496 millones de euros) era casi el doble del famoso 0,7% del IRPF destinado a entidades sociales que en el año 2011 fue de 267 millones de euros.

Estos datos confirman el papel estratégico que las obras sociales han jugado en los últimos treinta años en la financiación de ciertos servicios y actividades y en el desarrollo del tercer sector, también víctima de su propia burbuja. Los datos siguientes, recogidos en el estudio sobre el Impacto social de las obras sociales, (CECA, 2008), son una muestra:

1. Número medio de entidades financiadas por cada obra social: 511.

2. Importe medio de las aportaciones: 93.000 euros.

3. Aportación de la obra social/presupuesto de la entidad: 39%.

En resumen, las obras sociales representaban en el año 2009 la segunda fuente de ingresos privados del sector no lucrativo después de los socios y donantes individuales, con un 29,5% del total de los ingresos (Tabla 4).

Las obras sociales han sido unos actores principales y dominantes en una sociedad civil y un sector fundacional poco desarrollado, escasamente capitalizado y con pocos recursos propios.

Su proximidad al territorio también les permitió disponer de cierta posición de dominio y preeminencia, en sus áreas de actividad, frente a las propias administraciones y al conjunto sociedad civil: esta posición dominante también tuvo el efecto, ahora no deseado, de haber abordado estrategias de crecimiento y proyectos de interés general de difícil encaje y mantenimiento en el actual entorno.

¿Hacia dónde va el modelo?

Analizados los escenarios de futuro del sector se concluye que no habrá un único modelo homogéneo de obras sociales como el existente antes de 2008, sino que existirán varios modelos. En primer lugar, la legislación ha impuesto cambios drásticos en la propia formulación legal de las cajas, de manera que una vez creados los bancos correspondientes se ha impuesto la transformación de las cajas en fundaciones especiales que mantienen la propiedad de sus acciones en el nuevo banco, del patrimonio inmobiliario y mobiliario asignado a la obra social y en algunos casos, como La Caixa, la propiedad de las acciones de parte del grupo industrial (acciones de Gas Natural, Telefónica, etc.). Una vez transformada en banco, la caja se ha convertido en una fundación que integra la antigua obra social y la propiedad de las acciones del banco; poca cosa más.

La transformación de las cajas en fundaciones ha dado lugar este verano a ciertas carreras parlamentarias para regular dichas fundaciones, vinculándolas al ámbito autonómico para evitar que caigan bajo la normativa y control estatal. No está claro qué puede ocurrir con todas estas urgencias reguladoras en el caso de que el FROB opte por la liquidación de determinados bancos intervenidos: sin ingresos de la actividad financiera, estas fundaciones/obra social no serán sostenibles a medio plazo.

A pesar de las doce fusiones y adquisiciones, en la mayoría de los casos se ha mantenido la estructura de las cajas/fundaciones que las crearon: así, Bankia convive con la Fundación Caja Madrid, Caja Burgos, Bancaja, Caja Ávila, Caja Segovia, Caja Rioja y Caja Canarias.

Este modelo tiene como objetivo mantener la identidad y vinculación de la obra social al territorio, así como poner de manifiesto que parte de la propiedad de los nuevos grupos, por ejemplo Bankia, seguirá bajo un cierto control de las cajas fusionadas, por ejemplo, el 1,5% de Bankia pertenece a Caja Canarias.

Todas las obras sociales han heredado o mantenido un importante patrimonio inmobiliario, a veces con alto valor histórico-artístico, aunque no todas tienen actualmente el presupuesto necesario para poder mantener los propios edificios, ni los servicios y actividades que prestan. Junto a estos inmuebles, algunas obras sociales como la CAM, habían llevado a cabo una política de adquisición de obras de arte que probablemente se venderá para intentar mantener la actividad de la obra social.

Las obras sociales se han enfrentado a la necesidad de adaptar sus estructuras de gestión y recursos al nuevo escenario de ingresos; esto se ha traducido en el último año en el cierre de servicios y reducción de plantillas de las obras sociales: los casos paradigmáticos de esta situación han sido recientemente los de Caja Madrid, NovacaixaGalicia, la CAM y Caja Cantabria.

Los posibles modelos de las futuras obras sociales se pueden clasificar en tres grandes grupos:

1 Obras sociales tradicionales: La Caixa, BBK, Unicaja e Ibercaja están en este primer modelo de obra social, que les va a permitir mantener su actividad aunque ajustándola al nuevo escenario para ser sostenibles a medio plazo. Van a poder mantener su obra social reduciendo costes fijos y algunos servicios, serán más selectivos en sus proyectos, introduciendo modelos de generación de ingresos propios y de captación de fondos en su actividad.

A corto plazo la obra en colaboración va a desaparecer y será sustituida por nuevos modelos en los que la obra social va a buscar socios estratégicos para llevar a cabo sus proyectos. El programa Incorpora de La Caixa o los diferentes programas de emprendedores sociales impulsados por otras cajas serán los modelos a seguir.

2 Modelos de autofinanciación: En algunos casos el presupuesto de la obra social procedente de beneficios, a corto y medio plazo, va a desaparecer o va a ser simbólico: los ingresos van a proceder de unas reservas menguantes y de los recursos generados por aquellos servicios y actividades que generen ingresos y se autofinancien. En este modelo, su capacidad de generar recursos propios es inferior al coste de mantenimiento de su patrimonio.

Hay ya un proceso de selección de aquellos servicios y actividades autofinanciables o simbólicas que hay que mantener, mientras se están cerrando un número significativo de equipamientos y servicios. Cuando el mercado lo permita, se venderá parte de sus colecciones de arte y su patrimonio inmobiliario para capitalizar la fundación y mantener aquellos servicios y actividades seleccionados. Este sería el caso, entre otras de Catalunyacaixa, Bankia, CaixanovaGalicia y Mare Nostrum.

3 Modelos de obra social simbólica: En estos casos la obra social se va a reducir al mínimo para mantener la marca de la fundación, con una sede emblemática activa para exposiciones, junto a una gestión patrimonial de unos muebles o inmuebles con escasa salida en el mercado. Subsistirán ciertas partidas del presupuesto para financiar un número muy limitado de actividades que sostengan la marca de la obra social o fundación. Va a ser un modelo complejo de gestionar sin que la obra social termine siendo una sección de relaciones externas del banco matriz.

En resumen, no habrá un modelo único sino que probablemente cada fundación se desarrollará en su territorio a partir de sus recursos menguantes, de su prestigio y reconocimiento y de su capacidad de adaptarse a este nuevo entorno.

El futuro de las obras sociales a medio plazo

En la información ofrecida en estas páginas se han apuntado algunas de las líneas de futuro que ya están siguiendo y seguirán las obras sociales y que se resumen en las siguientes claves:

– Muchos de los servicios de las obras sociales van a ser de pago, al menos para aquellos que no son clientes.

– La prioridad de la obra social va a ser su propia sostenibilidad, por tanto, se va a ajustar la estructura y los servicios a los recursos disponibles. Se verá una obra social más pequeña y centrada en aquellas actividades y servicios que puedan generar ingresos y sean autofinanciables o que proporcionen un alto valor a la marca.

– El liderazgo en el territorio de la obra social se va a resentir; la sociedad civil deberá buscar nuevos referentes y financiadores. Con la nueva Ley de Mecenazgo en estudio, quizá nuevas fundaciones vayan a asumir en parte un rol que quizá las obras sociales asumieron en exceso.

– Las obras sociales que no hayan perdido en el camino de las preferentes su credibilidad, van a intentar captar fondos para sus propios servicios y proyectos.

– Sin duda, las obras sociales serán más selectivas en su actividad: la sostenibilidad de la actividad no puede ser el único criterio.

– Las obras sociales deberán redefinir su relación con el tercer sector y la sociedad civil, hasta ahora muy escorada en términos de financiación.

– Buscarán socios en proyectos conjuntos y según el liderazgo de sus directivos pueden asumir un nuevo papel relacional como dinamizador y aglutinador.

– Los productos financieros para las fundaciones y el tercer sector, una vez superada la trampa de liquidez en la que se encuentran, deberían ser una de las nuevas estrategias de las obras sociales. Hacen falta nuevos productos adaptados a las necesidades de la sociedad, tanto de nuevos emprendedores como de empresas sociales.

– La prioridad a corto plazo de la obras sociales serán lo proyectos sociales, aunque deberán empezar a promover y apoyar el emprendimiento a corto plazo.

– Ante la enorme incertidumbre, las obras sociales van a realizar una gestión tímida del presupuesto, intentando arrastrar el gasto a ejercicios posteriores.

Alguien, en alguna escuela de negocios, le pondrá el sello de la innovación a todo lo ocurrido, pero tan solo se trata de cambiar para subsistir.

Por Ricard Valls Riera
@rvalls
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