Del compromiso “interesado” al compromiso diario de la RSC

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Aunque sobresaliente en muchos aspectos, el enfoque tradicional de la responsabilidad social corporativa ha mostrado en los últimos tiempos síntomas de estancamiento a la hora de alinear la empresa con la sociedad.

Por ello, «los directivos necesitan un nuevo enfoque para conectar con las exigencias del entorno», argumentan en un informe de McKinsey John Browne, antiguo CEO de BP y socio de Riverstone Holdings, y Robin Nuttall, director de la oficina de Londres de la consultora, que reivindican, una vez más (y la tendencia apunta que no será la última), la integración responsable: «Creemos que la mejor forma de acercarse a la RSC es integrar todos los elementos y agentes del entorno con las decisiones de negocio a todos los niveles de la compañía».

Como anticipan al comienzo de su análisis, las relaciones y compromisos externos implican los esfuerzos que realiza una compañía para gestionar todas las relaciones con el exterior de la empresa.

«En la práctica, sin embargo, la mayoría de las compañías han confiado solo en tres herramientas para el compromiso con el exterior: un equipo de RSC, algunas iniciativas o actividades de alto nivel (pero baratas o sin inversión real definitiva) o una escasa revisión de los avances de progreso anuales», matizan los expertos.

Como sostienen Browne y Nuttall, estos primeros esfuerzos (el enfoque tradicional al que se refieren en el documento) han tenido efectos positivos tanto en las empresas como en la sociedad en general.

«Negar eso sería suicida», constatan los autores, pues, insisten, «los esfuerzos sociales de estas empresas y todo su enfoque filantrópico han ayudado a miles de personas». Pero en la mayor parte de los casos, replican, «la RSC ha fracasado a la hora de completar o hacer realidad su auténtico propósito, esto es, crear relaciones más fuertes y sólidas con el mundo exterior».

En este sentido, Browne y Nuttall apuntan directamente a las consecuencias de la crisis financiera y a la respuesta por parte de muchos grupos descontentos a nivel internacional, como el movimiento Occupy Wall Street, el «grupo más visible de este descontento», que ha derivado en que los niveles de confianza de la sociedad en los directivos y empresas hayan descendido por debajo del 55% en muchos países.

De hecho, insisten, «una minoría bastante significativa ve a los ejecutivos como unos villanos que se enriquecen a expensas de la sociedad». No solo eso, sino que «incluso las empresas que presentan los informes de sostenibilidad más detallados son percibidas por muchos como enemigos públicos».

El propio Browne, exejecutivo de BP, lleva a su terreno esa mala prensa de las empresas al citar el desastre del BP en el golfo de México o la crisis financiera como episodios que han quebrado las relaciones externas de la petrolera y de todo el sistema financiero, cuyos protagonistas han perdido miles de millones de dólares como resultado.

Ante esta realidad, la situación es evidente: «Muchos directivos reconocen que el enfoque actual de la RSC no es el adecuado». A este respecto, el informe del Trust Barometer 2013 de Edelman dejó constancia de ello: pese a los esfuerzos de las empresas por acercarse a la sociedad, esta confía cada vez menos en ellas. Y en el caso concreto de las empresas, una encuesta global de McKinsey a más de 3.500 directivos de todo el mundo señaló que menos del 20% de los ejecutivos afirma tener suficiente éxito a la hora de influir tanto en los gobiernos como en los organismos reguladores.

Para los autores del informe, este problema de credibilidad pública por parte de directivos y empresas puede crear, sin embargo, «oportunidades para conseguir una ventaja competitiva», siempre y cuando, aseguran, los ejecutivos sepan dialogar con el entorno. «En marketing o en operaciones, las compañías luchan para mantener su rendimiento apenas unos puntos por encima de sus competidores.

Pero las compañías líderes, como Statoil o Unilever, han descubierto que el eficaz entendimiento y compromiso con los agentes externos te puede colocar muy por delante de tus rivales», secundan.

Ahora bien, advierten, «los directivos no deberían culparse solo a sí mismos» de esta falta de confianza. No en vano, nunca como hasta ahora las expectativas de los ciudadanos y de los gobiernos han sido tan elevadas. En el nuevo entorno de la opinión pública, se espera que las compañías no solo cumplan la ley o cumplan con determinados estándares dentro de su propio negocio, sino también que cumplan con altos niveles de calidad a lo largo de toda su cadena de suministro.

«Ahora se espera que las grandes compañías vayan incluso más allá y que ayuden a solucionar los principales problemas económicos, medioambientales y sociales, incluso aquellos que no están relacionados son sus propios negocios.

Además, a medida que las expectativas de los ciudadanos aumentan, también lo hace el poder de estos para controlar y revisar si las acciones de las empresas satisfacen o no esas expectativas», explican.

En este sentido, la comunicación digital ha permitido a los ciudadanos y a las organizaciones no gubernamentales (ONG) observar casi cualquier actividad empresarial casi en tiempo real, y no solo eso, sino también levantarse y protestar contra esa iniciativa con campañas globales «con un coste casi nulo». «Las altas expectativas y el escrutinio han venido para quedarse, y las grandes compañías deben estar preparadas y equipadas para hacerle frente y manejarlo», insisten los expertos.

Los fallos de la RSC

Con estos elementos de fondo, la pregunta que se formulan los autores del documento de McKinsey es tan obvia como sugerente: «¿Qué ha pasado con la RSC o en qué ha fallado? ¿Por qué muchos equipos, bien equipados y apoyados en su autoridad por el propio consejero delegado, han fracasado a la hora de desarrollar esa propuesta central de valor para la sociedad?».

Para Browne y Nuttall, la respuesta es sencilla, aunque presenta, dicen, diferentes aristas y es el resultado de los cuatro fallos que, aseguran, ha cometido el enfoque tradicional centralizado de la RSC.

En primer término, comentan, las iniciativas que nacen únicamente desde la dirección sin el consenso ni compromiso de todos «raramente consiguen el apoyo total del negocio y tienden a venirse abajo en discusiones sobre quién se responsabiliza de todo y quién, llegado el momento, recibe el premio o elogio, o la crítica».

Como especifican, sin la participación activa de los departamentos que más gastan en presupuesto, principalmente, producción y marketing, las ambiciones u objetivos del equipo principal serán difíciles de llevar a cabo.

En segundo término, los equipos centralizados de RSC pueden fácilmente perder el contacto con la realidad, pues suelen tener una visión demasiado corta o estrecha de los grupos de interés relevantes para la compañía. Frente a la «miopía», dicen, de la cúpula, los directivos o mandos intermedios a pie de campo tienen una comprensión mucho más certera y profunda del contexto local, esto es, «quién importa realmente y, por tanto, qué debe llevarse a cabo para satisfacer las expectativas».

Por otro lado, la RSC ha tendido a verse a la defensiva en términos generales por parte de las empresas. Así, la gran mayoría de las empresas han visto tradicionalmente la gestión de la RSC como «una forma de proteger y mantener a salvo su reputación. «Pero la gestión y compromiso con los actores y agentes externos a la empresa va mucho más allá: puede atraer nuevos clientes, motivar a los empleados y ganar a los gobiernos por la fuerza y bondad de los hechos», argumentan.

Finalmente, los programas de responsabilidad social, prosiguen los expertos, suelen tener una vida muy corta. «Como están separados de las actividades comerciales de la compañía, sobreviven solo en función de la decisión, voluntad o voluntarismo de los directivos, en lugar de hacerlo por el valor que aportan», recalcan.

Dicho de otro modo, «al final, la única razón por la que se mantienen es porque no molestan a los resultados, hasta que de pronto se paralizan por un repentino recorte de gastos».

No es la primera vez que el argumento –o excusa– del recorte de costes se presenta como el principal freno u obstáculo para el desarrollo de la RSC. Con la presente crisis económica, las actividades de sostenibilidad tampoco han escapado de los recortes de presupuestos de las empresas, que, a lo sumo, se han replanteado ciertas iniciativas bajo el paraguas del fomento del empleo o del emprendimiento.

Pero, en todo caso, sin el esfuerzo de la dirección general, todas las actividades corren peligro de quedarse por el camino. Como han afirmado Michael Porter y Mark Kramer, «cualquier esfuerzo o iniciativa de RSC que esté descoordinada, aislada o, simplemente, desconectada de la estrategia de la compañía no tendrá ningún impacto o alcance significativo en la competitividad de la corporación a largo plazo».

El valor, compartido

El concepto y posterior marco conceptual de los propios Porter y Kramer al hablar de la creación de valor compartido ha intentado resumir y recoger la noción de apertura e integración de la RSC no solo por parte de la empresa sino por todos los agentes y actores externos. Como sostienen Browne y Nuttall, tanto la noción de valor compartido como la de «contrato social» propuesta por Ian Davis comparten el núcleo central de la propuesta: que las compañías deben integrar de modo profundo esos compromisos con los grupos de interés en su estrategia y operaciones.

A la postre, «el éxito de un negocio depende de las relaciones con el mundo exterior, desde los reguladores o potenciales clientes o consumidores, a los empleados, activistas o legisladores».

Las decisiones tomadas a todos los niveles de la empresa, desde la mesa del consejo a la primera planta o incluso a la recepcionista, afectan a esas relaciones, como sostienen los autores del informe.

Por este motivo, para que el negocio tenga éxito, el proceso de toma de decisiones de todas las divisiones y en todos los niveles debe tener en cuenta estos efectos hacia el exterior, pues, recalcan, «el compromiso no se puede separar ni disociar del negocio diario sino que debe ser parte de ese negocio del día a día».

«Desde nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos comparten este objetivo, pero la mayor parte de ellos no sabe cómo alcanzarlo. ¿Qué puedes hacer para integrar las consideraciones externas en la toma de decisiones del negocio? se cuestionan.

Desde su punto de vista, las compañías deben, por este orden, definir en qué desean contribuir y qué contribuyen de facto, conocer a sus grupos de interés, aplicar una gestión de primer nivel y comprometerse de forma radical. «Eso es lo que hacen las empresas líderes y es lo que el resto debe hacer», sostienen.

En el caso de Unilever, una de las empresas líderes en este ámbito, según Browne y Nuttall, el consejero delegado de la multinacional, Paul Polman, señala: «Estamos aprendiendo de forma apresurada que, para tener éxito a largo plazo, debemos preguntarnos lo siguiente: ¿qué tenemos que dar a la sociedad para que esta mejore? Una vez que nos hemos preguntado esto dentro de la compañía, hemos comprendido que debemos dar una respuesta clara en forma de modelo de negocio, un modelo que mejore la sociedad. Y esa respuesta debe partir de la dirección».

En líneas generales, toda compañía realiza una contribución a la sociedad a través de los productos o servicios que ofrece. En este proceso, que aparece ya en la visión y misión de las organizaciones, las empresas proporcionan capital, empleos, conocimiento y habilidades, ideas… e impuestos para las arcas públicas.

«Pero las compañías no enfatizan esa contribución», subrayan Browne y Nuttal. Como explican, «internamente, se enfocan solo en lo que pueden conseguir de la sociedad: materias primas y suministros más baratos, precios más altos y una regulación más liviana y, por tanto, más permisiva con los propios interesas de las empresas. Externamente, publicitan y promocionan su tímida RSC, esto es, sus bondades, donaciones y todo lo que han logrado, pero ignorando al mismo tiempo la contribución real en el día a día de su negocio».

Este foco, que las ONG y otros activistas consideran «egoísta», ha creado, según los expertos, dos serios problemas relacionados con la reputación y el buen gobierno. En primer término, comentan, esa cerrazón dinamita la credibilidad de la empresa. La causa es evidente, como precisan: «Si tu compañía existe solo para extraer valor de la sociedad y apenas desarrolla un par de iniciativas de RSC para devolver ese valor, nadie creerá una palabra de lo que dices. Los ciudadanos, ONG y reguladores tenderán a ver tus esfuerzos para conectar con ellos, incluso cuando son esfuerzos honestos y genuinos, como cínicos e interesados». En ese clima tendente al egoísmo empresarial, la cooperación es muy difícil, insisten.

Por su parte, ese esfuerzo exterior interesado acaba minando también a los empleados comprometidos en el seno de la empresa, que perciben que los grandes mensajes corporativos sobre la responsabilidad social por parte de la dirección de la empresa no encuentran su correlato en las actividades diarias de esta. La meta, como apunta Marius Kloppers, ex consejero delegado de BHP Billiton, debe alcanzar «a cada empleado, contratista y suministrador».

Todos ellos, asegura, deben hacerse responsables a la hora de encarar las causas sociales. Pero «si todos ellos se comportan en sus relaciones externas de un modo extractivo y no colaborativo, es muy difícil conseguir que, de cara al exterior, se perciba el valor que desea devolver la empresa a la sociedad», completa Kloppers.

Frente a ese modelo hacia dentro, las empresas exitosas a la hora de generar valor no solo para ellas mismas sino para toda la sociedad se comportan de un modo muy diferente, a juicio de los dos autores del estudio de McKinsey. En líneas generales, estas compañías se definen a sí mismas por lo que contribuyen al exterior, por lo que «sitúan el éxito interno no ya en ellas mismas sino en lo que ellas creen para el exterior», aseguran.

Ahora bien, prosiguen, este enfoque «no significa en absoluto cambiar o incluso renunciar a su propuesta de valor», sino todo lo contrario: «Significa reconoce que creas y debes crear valor para el accionista a través del valor que generes para la sociedad».

A simple vista, el elemento que añaden Browne y Nuttall al cambiar el enfoque del sujeto de la creación de valor «puede parecer una distracción intelectual o lingüística», pero «la visión del CEO para la compañía tiene un poderoso impacto práctico». En este sentido, los expertos destacan el caso de Paul Polman, cuya valiente estrategia en Unilever dio como resultado la creación de Unilever Sustainable Living Plan (USLP), que surgió con una vocación clara: duplicar las ventas de la compañía a la vez que esta reducía el impacto medioambiental.

El propio plan explica por qué esa iniciativa tiene sentido desde el punto de vista de negocio. De esta forma, todos los empleados podían conocer de primera mano qué quería la empresa y cómo cada uno, a título particular, podía y debía tomar parte en ese proyecto.

Otras compañías han seguido esa senda a través de estrategias similares. Es el caso de AstraZeneca, General Electric o PepsiCo, que, como Unilever, han emprendido ese camino, aunque sin el éxito de la multinacional de productos de consumo. «Con USLP, Polman ha puesto la base para la credibilidad externa y, a través de esta, la transformación interna de la empresa», aseguran Browne y Nuttall.

Desde el punto de vista de liderazgo, redefinir de este modo la forma en que una compañía piensa sobre sí misma desde el punto de vista corporativo exige líderes que promuevan su visión de forma insistente y con energía, tanto interna como externamente, constata el informe de McKinsey. Keith Trent, de Duke Energy, enfatiza este punto: «Sea el propio CEO o uno de los líderes senior de la empresa, el trabajo más importante es definir la visión de la compañía». Y eso, insiste, supone de por sí un riesgo personal, porque uno tiene que tomar una decisión clave sobre todos, y puede ser una decisión que cambie el status quo.

Dicho de otro modo, sostenibilidad y liderazgo suponen gestión del cambio y, por ende, resistencia a este. «Todos los líderes con los que hemos hablado se han encontrado con resistencia por parte de otros directivos, accionistas y competidores», confiesan Browne y Nuttall. Daniel Vasella, expresidente de Novartis, apunta en este sentido: «Cuando las personas creen que el cambio solo les costará a ellos, puedes estar seguro de que harán todo lo posible desde el comienzo para que el cambio fracase desde el primer momento».

Por ello, reiteran los autores del documento, el liderazgo exige del ejecutivo poner su propia reputación en juego y atraer a la gente a su persona a través de la visión inspiradora que proyecte. «Ten claro que tanto pueden comprometerse con el mundo como irse al día siguiente de la empresa», resumen.

Solo en la medida en que los empleados de la empresa, cada uno de forma individual, se crean y se comprometan con ese proyecto, la empresa se abrirá al diálogo con el exterior. Pero para ello, sugieren los autores del informe, primero debe conocer de primera mano a todos sus grupos de interés: estudiarlos, entenderlos y ponerse en su lugar. Desde ese entendimiento y conocimiento exhaustivo nacerá la dirección y el management de primer nivel, aseguran.

Desde esa nueva perspectiva, concluyen los autores del informe de McKinsey, «una buena relación con las ONG, ciudadanos y gobiernos no es un objetivo vago y bonito si es posible. Es factor clave de competitividad. Pero primero deben reconocer que el enfoque tradicional de la RSC ha fallado porque ha entendido el compromiso con los grupos de interés de forma desagregada y, en algunos casos, interesada. La nueva RSC debe integrar las actividades sostenibles no en simples actividades sino en el día a día del negocio, en el día a día de todos y cada uno de los empleados».

Por Juanma Roca
@juanmaroca
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