Cinco claves para emplear a los más vulnerables

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El mercado laboral español aflora unas tasas de desempleo inaceptables con una cifra de parados que se sitúa en 5.428.000 personas, en el tercer trimestre del año, lo que supone una tasa de paro del 23,67% sobre el conjunto de la población activa, así como un 53,8% sobre el colectivo de jóvenes menores de 25 años.

Como es lógico, la situación actual del mercado laboral y la dificultad para encontrar un empleo impacta con mucha más intensidad en los colectivos más vulnerables que, debido a sus circunstancias, cuentan con menos recursos: capacidad, información, relaciones, barreras culturales, etc., para acceder a un puesto de trabajo.

Parece claro que para desarrollar acciones eficaces que favorezcan el empleo de los colectivos vulnerables son necesarias, al menos, dos condiciones. La primera consiste en determinar qué se entiende por poblaciones vulnerables con el fin de comprender y analizar las problemáticas particulares de cada una de ellas.

La segunda requiere el desarrollo de estrategias integrales y políticas sostenibles para atacar el problema del desempleo de estos colectivos.

En líneas generales, se pude afirmar que en España se es muy bueno en lo primero, es decir, en la realización de análisis y estudios sobre las poblaciones y colectivos vulnerables, y no tan eficaces en la propuesta de estrategias colectivas y políticas económicamente sostenibles orientadas a mejorar la empleabilidad.

¿Qué es la vulnerabilidad?

Identificar los sectores vulnerables se ha convertido en una tarea cada vez más compleja, debido a la prolongación y profundidad de la crisis, al provocar que el concepto de vulnerabilidad se extienda a sectores de la población no vinculados tradicionalmente a estos: discapacitados, inmigrantes, jóvenes en riesgo de exclusión, exreclusos, gitanos, etc.

Muchos se preguntan con razón: ¿acaso no son vulnerables los parados de larga duración? ¿Y los mayores de 45? ¿Y qué decir de los llamados ninis (jóvenes que ni estudian ni trabajan)? La crisis está extendiendo la vulnerabilidad a amplios sectores de la población y al hacerlo está planteando nuevos retos a las organizaciones sociales.

Para hacerse cargo de los impactos de la crisis basta repasar los últimos datos del VII informe sobre exclusión y desarrollo social en España, publicado por la Fundacion Foessa, en el que se advierte que el núcleo central de la sociedad española considerado en situación de integración social plena es ya una estricta minoría y la población excluida en España asciende actualmente al 25% afectando a más de 11.746.000 personas.

De ellas, 5 millones se encuentran en exclusión severa. La precariedad afecta a ámbitos como la vivienda y la salud. De los 11,7 millones de excluidos, el 77,1% sufren exclusión del empleo, el 61,7% exclusión de la vivienda y el 46% exclusión de la salud.

Ahora bien, de poco sirve identificar y poner una cifra a las poblaciones vulnerables, si se desconoce cómo afecta cada uno de los diferentes factores de riesgo (salud, vivienda, situación familiar, estudios, etc.) a la empleabilidad de esos grupos. Cruz Roja ha hecho un gran esfuerzo por analizar y medir la intensidad de la vulnerabilidad a través de sus Informes Anuales sobre la vulnerabilidad (Vid. ¿Cómo son de vulnerables los españoles?). Este es un primer paso en la buena dirección.

De lo que se trata es de continuarlo analizando e identificando las correlaciones de cada uno de esos factores de riesgo y el potencial para conseguir un empleo.

Así, por ejemplo, en el caso de mujeres con hijos a su cargo la principal barrera para obtener un empleo no suele ser la falta de cualificación profesional sino el hecho de que en muchos casos esas madres no cuentan con guarderías o con la ayuda de un familiar o tercero al que dejarle el cuidado de sus hijos. En estas circunstancias un programa de guarderías puede ser la mejor alternativa para mejorar la empleabilidad de ese colectivo.

En el caso de las mujeres maltratadas o de los llamados ninis, la principal barrera para insertarse laboralmente tampoco es la ausencia de la debida preparación profesional sino la falta de motivación o de autoestima para buscar un empleo.

Los programas o acciones dirigidos a motivar a esos grupos desencantados son la mejor herramienta para potenciar su inserción en el mercado laboral.

Integralidad y acompañamiento

Impulsar el empleo de los sectores vulnerables en España se ha convertido en una cuestión muy compleja. El motivo no se encuentra en la falta de interés de los responsables políticos, organizaciones sociales y empresas, o en la carencia de recursos económicos. Las iniciativas y propuestas para impulsar o facilitar la empleabilidad de los colectivos vulnerables no han parado de crecer.

Ahora bien, sin ánimo de restar valor al meritorio trabajo que realizan muchas ONG, empresas y organismos de la administración pública, una de las principales carencias que tienen las organizaciones que trabajan por mejorar la empleabilidad de los colectivos vulnerables es la ausencia de una visión compartida y una estrategia integral a la hora de abordar esta problemática.

Desarrollar una estrategia integral requiere, como se ha señalado, ser consciente de que la lucha contra la vulnerabilidad demanda un enfoque sistémico dado que los factores que afectan a la misma son multidimensionales y, además, están interconectados. En segundo lugar, ese enfoque debe concretarse, posteriormente, en una oferta programática de largo recorrido, que incluya acciones coordinadas de todos los actores (empresas, organizaciones sociales y administración pública) durante todo el itinerario de la intervención.

Cinco son los principales retos que requiere esta estrategia colectiva por parte de todos los actores:

1. De las acciones puntuales a las estrategias de acompañamiento.

Los cambios sociales necesitan mucho tiempo, no solo porque el enfoque sistémico exige profundizar en las causas y descartar las soluciones parciales y simplistas, sino también porque implica que uno de los ingredientes fundamentales para solucionar los problemas sociales es abordarlos cuando comienzan a germinar.

La mayoría de las empresas que se destacan por trabajar en favor de la inserción profesional de los grupos vulnerables (Repsol, Telefónica, Accenture, BBVA, NH Hoteles, etc.) actúan en una fase muy avanzada del proceso de inserción. Invertir en la mejora de la empleabilidad no se puede reducir a acciones formativas o a mejorar los mecanismos de información entre demandantes y oferentes de empleo.

Antes de que una persona vulnerable llegue a un centro dispuesta a capacitarse es necesario invertir mucho en suprimir las barreras de acceso y, después de incorporarse al puesto de trabajo, son, igualmente, muy necesarias las acciones de refuerzo y acompañamiento.

Las empresas conocen bien los mecanismos de mercado y están focalizadas en la generación de ingresos y la creación de empleo, pero siguen ignorando las dinámicas e interacciones sociales y manteniendo una visión muy cortoplacistas y superficial de los problemas.

Un buen ejemplo de “acompañamiento” lo constituye el Proyecto Unidos, impulsado por la Fundación Adecco en el que se proporciona orientación y acompañamiento para el empleo a estudiantes con discapacidad que inician una carrera en la universidad desde la fase inicial de elección de la carrera hasta la finalización e inserción en el mercado laboral. Si las empresas quieren de verdad contribuir a impulsar un cambio significativo en la empleabilidad deben ampliar el espectro y profundidad de sus acciones.

2. De la aportación de recursos a la visión compartida

Como es natural, la necesidad de impulsar una respuesta integral pasa por promover el trabajo colectivo entre los principales sectores (tercer sector, empresas y administración pública).

En estos últimos años se han multiplicado las alianzas entre los tres sectores en el área del empleo de sectores vulnerables (Juntos somos capaces, Juntos por el empleo, Todos incluidos, etc.), pero todas las iniciativas que se han desarrollado, sin restarles mérito, no pasan de ser un conjunto de proyectos coordinados por una organización líder (Fundación Mapfre, Fundación Accenture y Fundación Telefónica) en la que el resto de los participantes se limita a aportar recursos o, en el mejor de los casos, a compartir algunos objetivos.

El impacto colectivo es un modelo nuevo de enfocar los problemas sociales que huye del enfoque tradicional basado en los proyectos.

Parte de la premisa de que no existen soluciones predeterminadas para resolver problemas sociales que, por naturaleza, son complejos. No se trata de formular proyectos con un camino muy prefijado, sino de desarrollar reglas y facilitar las condiciones para que las propias organizaciones vayan descubriendo caminos para colaborar conjuntamente sin necesidad de que nadie las empuje y controle.

La construcción de capital social y la generación de confianza son los principales objetivos del impacto colectivo. Las estrategias de impacto colectivo plantean muchos retos y ninguno de ellos es sencillo de resolver porque suponen un nuevo modo de enfrentarse con los problemas que demanda: a) colaborar y compartir la información; b) admitir que nadie tiene la solución final a los problemas; c) vencer la desconfianza, y d) no generar falsas expectativas con resultados ajenos a la filosofía de la iniciativa.

Las alianzas como Juntos somos capaces, Juntos por el empleo, Todos incluidos y otras similares, son enormemente útiles y necesarias, pero siguen instaladas en enfoques muy controladores y dirigistas a la hora de abordar los problemas sociales.

3. De los indicadores de actividad a las métricas cualitativas

Una de las grandes carencias en el sector social es la ausencia de métricas de mediciones de impacto estandarizadas y consensuadas por todas las organizaciones.

La reciente iniciativa ONLBG es un primer intento de poner remedio a esta situación (Vid. ONLBG: una métrica compartida). En las contadas ocasiones en que las empresas, ONG y administraciones públicas proporcionan información sobre sus resultados se limitan a ofrecer datos sobre sus actividades (número de cursos de formación) o de la población atendida (número de personas capacitadas).

Algunas pocas se atreven, no sin cierta reserva, a informar sobre el número de personas empleadas. Al margen de lo cuestionable que supone “atribuir” el resultado del empleo a la actividad aislada de una sola organización, al poner el acento en este indicador muchas de las organizaciones están tirando piedras contra su propio tejado al no hacer visibles otros resultados de orden más cualitativo que contribuyen a facilitar la empleabilidad de los colectivos.

Las organizaciones (empresas, ONG y administraciones públicas) deben reenfocar sus estrategias de medición incorporando métricas de impacto más cualitativas, pues la medición utilizada actualmente ni refleja la extensión y la profundidad del trabajo que realizan ni les proporciona información para una mejor asignación de recursos a las diferentes actividades que llevan a cabo.

La gran mayoría de las personas que trabajan directamente con las poblaciones vulnerables son conscientes de que sus organizaciones no reflejan ni muestran los cambios y transformaciones que se están produciendo.

Hay que avanzar mucho más en el desarrollo de una métrica cualitativa que incluya aspectos como: el fortalecimiento del tejido social, el aumento de la autoestima, el reforzamiento de los vínculos familiares y los lazos de solidaridad, el emprendimiento de las organizaciones comunitarias, la mejora del ambiente familiar, la capacidad de iniciativa de las organizaciones de base, el autoconocimiento, la mejora de las habilidades sociales, etc.

Hay todo un conjunto de resultados que no se están proyectando institucionalmente y cuya visibilidad es importante para desarrollar esa visión compartida.

Además de desarrollar metodologías cualitativas de impacto, es indispensable incorporar, como elemento esencial de la metodología de evaluación, la práctica de compartir los resultados con las poblaciones, financiadores y los diferentes aliados.

Este elemento es muy importante para ir caminando hacia una visión y unos objetivos comunes, que facilitarán el desarrollo de estrategias de impacto colectivo. Una vez que los resultados se comparten y discuten, resulta mucho más sencillo consensuar una métrica común para todos los actores.

De igual modo los responsables de RSC y de los departamentos de RRHH en las empresas no pueden limitarse a dar por terminado su trabajo cuando se cierra una contratación. Son variadas las ventajas y beneficios, cuantitativos y cualitativos, que reportan a las empresas la contratación de colectivos vulnerables, y si esos resultados no se miden y comunican será muy difícil que la empresa se persuada de la creación de valor que supone para la misma.

4. De la financiación de actividades a la sostenibilidad del ecosistema

En ningún área son tan visibles las falencias de un enfoque fragmentado a la hora de abordar los problemas de la empleabilidad de los sectores vulnerables como a la hora de abordar la financiación de las iniciativas.

Si el impulso de la empleabilidad de los sectores vulnerables se concibe como un proceso a largo plazo que requiere el acompañamiento de las instituciones mediante diferentes acciones de apoyo, entonces lo decisivo no es la financiación puntual de cada una de las acciones sino el desarrollo de un modelo que permita adecuar las diferentes tipologías de financiación a cada una de las fases y necesidades de la población atendida.

En líneas generales las diferentes fuentes de financiación se pueden clasificar en dos grandes categorías: con coste (prestamo, capital, cuasi-capital, deuda, etc.) y a fondo perdido (donaciones y subvenciones), en función de que el beneficiario deba retornar toda o parte de la financiación recibida o no adquiera ese compromiso.

No existen fuentes de financiación mejores que otras. La selección adecuada de estas dependerá de múltiples factores: la actividad financiada, la población atendida, el tipo de servicios prestados, etc. Lo que resulta crítico es conocer la naturaleza y características de cada una de las fuentes de ingresos, para decidir en qué medida y proporción pueden contribuir a hacer económicamente sostenible todo el proceso.

Así, por ejemplo, lo natural es que la mayoría de las acciones dirigidas a impulsar la mejora de la empleabilidad (autoestima, motivación, habilidades relacionales, vivienda, atención a menores, etc.) por cuenta ajena en los primeros estadios del proceso estén soportadas por modalidades de financiación a fondo perdido.

Por el contrario, la financiación de la formación técnica para el empleo, cuando existe una empresa con un compromiso firme o grandes probabilidades de contratar, puede adoptar fórmulas de financiación con coste (prestamo en condiciones preferenciales que el prestamista irá amortizando una vez consiga el empleo o se le descontará de su nómina).

Sin embargo, en el caso del autoempleo la financiación constituirá siempre un mix con coste (prestamos o capital para la financiación del proyecto) y a fondo perdido (donaciones y subvenciones para financiar la formación y asistencia técnica).

La iniciativa de Momemtum Project impulsada por el BBVA para financiar a emprendedores sociales puede servir de ejemplo de la dirección a seguir. El BBVA no se ha limitado a lanzar una línea de crédito o prestamos a los emprendedores sino que ha desarrollado junto con otros socios, como Esade, un ecosistema que comprende financiación a fondo perdido (formación y asesoramiento empresarial) y con coste (prestamo) a los emprendedores.

5. De los músicos callejeros a los directores de orquesta

Uno de los elementos más críticos para desarrollar estrategias eficaces que generen un impacto colectivo es la existencia de organizaciones verdaderamente independientes y centradas exclusivamente en impulsar esas estrategias colectivas.

Existen innumerables organizaciones sociales (Cruz Roja, FSC Inserta, Fundación Carmen Pardo-Valcarce, Fundación Secretariado Gitano, etc.) y empresariales (Fundación Ranstad, Fundación DKV, Grupo Siro, Fundación Accenture, etc.) trabajando a favor de la empleabilidad de los sectores vulnerables, pero todas ellas sin excepción, promueven, como es natural, sus propios objetivos y agendas.

Para impulsar estos procesos se requiere una organización conectora (backbone organization) que tiene que tener muy clara la filosofía y cuyo papel no consiste en ejecutar o liderar proyectos en consorcio con otras organizaciones, sino en actuar de catalizadora del esfuerzo y la capacidad de iniciativa de cada una de ellas.

El impacto colectivo no consiste en una alianza en la que se van sumando actores a un conjunto de proyectos colectivos, sino en un proceso en el que se comparte el conocimiento y los resultados. La gestión de los proyectos debe recaer en las entidades ejecutoras y la organización conectora debe focalizarse exclusivamente en supervisar en qué medida los proyectos están alineados con la misión y cuáles son sus resultados.

La filosofía del impacto colectivo es por naturaleza plural y diversa, y desde la organización conectora debe impulsarse esa diversidad y riqueza en los planteamientos y enfoques. Se puede decir que España cuenta con buenos músicos que tocan melodías maravillosas en las esquinas de sus calles, pero falta encontrar buenos directores de orquestas, capaces de conjuntar a esos músicos en una partitura común.

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