La estrategia de recursos humanos al servicio de la sostenibilidad

Juanma Roca22 diciembre 2014
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Las empresas más sobresalientes en sostenibilidad se distinguen por las características de su óptimo diseño organizacional, que emana directamente de la estrategia de recursos humanos, según afirma un informe publicado recientemente por la prestigiosa revista MIT Sloan Management Review.

El documento deja constancia del papel estelar que debería jugar la función de Personas a la hora de alinearse con la dirección en el despliegue de la estrategia de responsabilidad social, que debería, a su vez, estar íntimamente ligada a la gestión del talento y del compromiso, entre otras áreas del departamento de recursos humanos.

Según precisan los autores del estudio, Edward Lawler y Susan Morhman, las corporaciones con un alto desempeño «tienen una estrategia clara de recursos humanos para guiar sus actividades de sostenibilidad. Y de paso, la relación entre la sostenibilidad y su estrategia de negocio está claramente articulada a través de la estrategia de recursos humanos».

Hasta este punto, las conclusiones de Lawler y Mohrman apenas se distancian de los estudios e informes publicados por prestigiosas consultoras en los últimos dos años. De hecho, los documentos publicados al efecto destacan en este sentido las buenas prácticas de multinacionales como Nestlé, que ha hecho de la creación de valor compartido uno de sus ejes estratégicos en los últimos tiempos.

La peculiaridad de este documento reside, sin embargo, en el especial énfasis en el papel del departamento de recursos humanos en la implantación de la estrategia de responsabilidad social. Son abundantes los expertos que aluden con frecuencia a un lugar ya común en la sostenibilidad: que la RSC comienza por la actitud responsable de uno mismo.

Ahora bien, más allá de ese enfoque individual, la visión de Lawler y Mohrman pone el acento en todo el departamento de Personas, clave, dicen, de la ejecución de las acciones de responsabilidad social.

La razón es sencilla, según los expertos: «La función de recursos humanos es responsable del diseño y la gestión de los procesos clave de las organizaciones de gestión del talento. Habida cuenta de su papel en un proceso de gestión importante, ¿qué papel debe tener la función de recursos humanos en los programas de sostenibilidad de las organizaciones?»

«La respuesta es obvia -dicen-: la función de Personas debe ser responsable de la construcción de la sostenibilidad desde sus propias actividades y procesos, para que pueda desempeñar un papel importante en la estructuración de los procesos de sostenibilidad, prácticas y estrategias de la empresa».

El papel de la función de RRHH en los programas de sostenibilidad corporativa ha sido el foco de relativamente poca investigación, reconoce el informe. De todos modos, una investigación reciente del Centro para Organizaciones Efectivas ha recogido datos de los ejecutivos de recursos humanos en las grandes corporaciones.

El trabajo de este centro aporta algunas ideas interesantes sobre la posición actual de los departamentos de recursos humanos en las organizaciones con respecto a la sostenibilidad y puntos de cuál es el papel de recursos humanos debe estar en orden para que las organizaciones sean eficaces en lo que respecta a la sostenibilidad.

En general, señalan los expertos de este centro, los ejecutivos de recursos humanos de alto nivel «son muy positivos acerca de la importancia que la sostenibilidad puede tener para ellos mismos».

De hecho, insiste el centro, esos directivos creen que las actividades de sostenibilidad tienen un impacto positivo en el valor de los accionistas, la lealtad de los empleados, la contratación, y compromiso de los empleados, y más del 82% cree que puede afectar positivamente a las ganancias corporativas. Eso sí, solo el 51% dice que es un foco importante de recursos humanos en su empresa.

Cuando se preguntó a los ejecutivos de recursos humanos sobre el papel de sus respectivos departamentos en los programas y actividades de la sostenibilidad de su empresa, solo el 3% reconoce tener la responsabilidad primaria en este ámbito y, de forma paralela, únicamente el 1% dice que debería tener la responsabilidad primaria.

Un porcentaje ligeramente superior (13%) reconoce que, frente a la situación anterior, deberían actuar de facto como un líder de la sostenibilidad en la empresa, pero solo el 5% cree que actualmente lo es o ejerce como tal.

Esta conclusión está en consonancia con los datos recogidos de los miembros del consejo y principales ejecutivos. Todos ellos consideran que la sostenibilidad debería ser, en todo caso, responsabilidad de la alta dirección, y que recursos humanos debería tener, como así suele suceder, un papel únicamente secundario en las actividades de RSC en la mayoría de las organizaciones.

Esos últimos datos podrían entenderse –y de hecho, se entienden– como un elemento de avance dentro del asentamiento de la sostenibilidad en la dirección de las empresas. El hecho de que estas iniciativas sean pilotadas desde la cúpula de la organización deja constancia de la importancia creciente de estos temas, presentes ya en la agenda corporativa de la alta dirección.

Sin embargo, no por ello dejan ciertas dudas cuando se trata de poner en marcha entre los empleados ciertas actividades en esta línea, como el voluntariado corporativo, que no solo debe contar con los esfuerzos y participación de los departamentos de sostenibilidad (si lo hay), comunicación o marketing, sino también del departamento de recursos humanos. No en vano, estas actividades sociales suelen promoverse como una forma de fomentar la creación de equipos y cultura corporativa o espíritu de pertenencia a la empresa.

Es este aspecto al que se dirige precisamente el documento de Lawler y Mohrman. De hecho, la investigación de estos autores, partiendo del hecho de que la mayoría de los directivos sienten que la función de RRHH debe ser mayor de lo que es, se plantea qué papel debería ocupar en realidad este departamento en la estrategia de sostenibilidad.

Según los autores del documento la labor de recursos humanos es obvia: «Un buen punto de partida es que recursos humanos tome un papel importante en la construcción de la sostenibilidad en todo lo que hace como función y en todos los procesos que controla». En otras palabras, que el propio departamento de recursos humanos debería regirse hacia la sostenibilidad a través de un cuadro de mando integral que aúne en el día a día de sus actividades todo lo referente a la RSC.

«Esto no solo significa que todas las actividades de recursos humanos deban ser algo más que simple papel mojado para evitar un impacto ambiental negativo, o que algunos procesos de recursos humanos, tales como la formación, deban tratar sobre esos temas. Esto significa, muy al contrario, la construcción de prácticas y procesos de sostenibilidad en los principales procesos de recursos humanos», afirman los autores del documento.

Por ejemplo, sugieren Lawler y Mohrman, en lo referente a la contratación, la empresa debe dejar patente su buena marca como empleador con un específico énfasis en lo que se refiere a la sostenibilidad, esto es, mostrándose como una empresa socialmente responsable.

Las actividades, insisten, de gestión del talento, como la selección de candidatos, las evaluaciones de desempeño o desarrollo de los empleados y la formación, prosiguen los expertos, pueden y deben tener una fuerte orientación sostenibilidad.

«La capacidad de un potencial candidato al que se pretende contratar para contribuir a las actividades de sostenibilidad debe formar parte del proceso de selección. Por otra parte, la valoración de los empleados actuales en función de sus resultados de sostenibilidad y la creación de herramientas que contribuyan a la consecución de los objetivos de sostenibilidad deben ser parte de los sistemas de compensación de la compañía», especifican Lawler y Mohrmar.

Por desgracia, advierten los autores del artículo, esta no es la práctica habitual en la mayoría de las empresas. De acuerdo con los ejecutivos de recursos humanos encuestados, la sostenibilidad no se encuentra integrada en las actividades habituales de recursos humanos en las organizaciones, ni tampoco influye de manera significativa en la forma en que operan. «En general, la mayoría de las organizaciones simplemente no logran integrar la sostenibilidad en el desempeño de sus sistemas de gestión del capital humano», constatan.

Medir, y después, medir

Siguiendo la creciente tendencia actual, una característica clave de los programas de sostenibilidad en muchas organizaciones, explica el estudio, es la medición y presentación de informes en forma de triple cuenta de resultados. «Muchas organizaciones (el 68% de la encuesta) están recolectando y publicando la presentación de datos sobre el rendimiento de esa triple cuenta, pero muchos de estos informes no incluyen datos sobre cómo se trata a los empleados», estrateseñalan.

De hecho, el elemento personas de la triple cuenta de resultados, precisan, «se centra mucho más en el impacto en la comunidad de la organización, en lugar de en el bienestar de los empleados y la forma en que son tratados».

Una forma de aumentar el papel de los recursos humanos y la gestión del talento en la sostenibilidad es cambiar esta perspectiva, sostienen Lawler y Mohrman, que recuerdan que buena parte de las actividades, iniciativas y estrategias de responsabilidad social que lleve a cabo una empresa tendrán un efecto desmotivador a medio-largo plazo si los empleados observan que, de puertas adentro, la organización para la cual trabajan no se preocupa del bienestar individual de cada uno de ellos, sea en forma de formación y desarrollo, planes de carrera o flexibilidad y conciliación.

A la vista de situación anterior, sostienen los expertos, «es hora de que los recursos humanos a abogar por una cuádruple cuenta de resultados para definir y medir la efectividad sostenible». Así, en lugar de tener una categoría llamada «personas», las corporaciones deberían separar el impacto que la organización tiene en sus propios empleados del impacto que produce en las comunidades en las que opera y los clientes a los que sirve.

«Hay muchas razones para esto, incluyendo el hecho de que se necesitan medidas muy diferentes para generar un impacto significativo en estos dos grupos de personas diferentes; aparte de que los resultados de las estrategias de sostenibilidad tienen un impacto diferente y específico para cada uno de estos dos grupos de personas», explican.

No en vano, el impacto de una organización sobre sus empleados y miembros es algo que tiene vínculos mucho más estrechos con los resultados financieros de la organización, y se mide fácilmente por las encuestas y mediciones de actitudes tradicionales, desde encuestas de clima laboral a aquellas que hacen referencia a la cultura corporativa.

Con el auge de las métricas en todos los ámbitos de la empresa, desde finanzas a recursos humanos o marketing, este tipo de mediciones es particularmente apropiado.

«Los resultados pueden y deben ser incluidos en los informes públicos de la organización, para que los empleados y los inversores potenciales puedan ver claramente que la organización está comprometida con un modelo de sostenibilidad que incluye el impacto de la organización en sus empleados», sostienen Lawler y Mohrman. Este hecho pone de manifiesto la importancia creciente tanto de los cuadros de mando integrales en el área de recursos humanos como de las estrategias o campañas de marca como empleador de muchas empresas, que buscan presentarse ante los potenciales candidatos como el lugar idóneo para desarrollar una carrera profesional.

Hacia la sostenibilidad pasando por RRHH

Centrarse en el impacto de los programas de sostenibilidad en la plantilla es una forma que tiene el departamento de recursos humanos para participar de forma más directa en la estrategia global de sostenibilidad de una organización, pero no es la única manera, matizan los expertos.

«Crear y mantener una estrategia de sostenibilidad efectiva en una organización es el principal reto de diseño organizativo y de gestión al que se enfrentan numerosas empresas. En este ámbito, el liderazgo y la dirección deben venir directamente del consejo de dirección y de los altos ejecutivos que no tienen que ver directamente con recursos humanos sino con toda la organización», expresa los autores del documento.

Sin embargo, clarifican, un departamento de recursos humanos centrado en la sostenibilidad puede hacer una contribución importante al resto de la organización al ofrecer información de primera mano sobre aspectos capitales y estratégicos del capital humano.

En este sentido, «el papel de RRHH radica en asesorar a la dirección en todos aquellos aspectos que hagan referencia al diseño organizativo, así como a los procesos y estrategias para la creación de una organización eficaz, orientada a la sostenibilidad», aseguran.

También puede ayudar a comunicar y a desarrollar el compromiso con la estrategia de sostenibilidad de la organización, con el objetivo final de crear una empresa que haga de la sostenibilidad parte de su negocio.

«En general, nuestra investigación sugiere que muy pocos departamentos de recursos humanos están realizando importantes contribuciones eficaces a los programas de sostenibilidad. La labor de recursos humanos en esta línea se encuentra más en un cúmulo de buenos deseos e intenciones que en auténticas realidades. Esto tiene que cambiar», afirman de modo rotundo.

La eficacia de los esfuerzos y estrategias de sostenibilidad corporativa depende claramente de su diseño, de la gestión efectiva del cambio, y de la creación de unas estructuras de organización que permitan a los empleados realizar bien su trabajo desde el punto de vista social y ambiental. «Pero también de cómo se trata a estos empleados dentro de la empresa», insisten.

A este respecto, recursos humanos puede –y debe– jugar un papel muy activo desde el punto de vista de la estructura organizativa, con el fin de que esta sea la más óptima de cara al cumplimiento efectivo de la estrategia de sostenibilidad.

«Ahí es donde RRHH puede y debe ayudar a las organizaciones. Puede ser un jugador importante en el cambio de las culturas y los procesos de las organizaciones a fin de que la sostenibilidad sea una parte integral de la forma en que hacen negocios, y no solo un programa o actividad añadida», resumen.

El hecho de que sostenibilidad y recursos humanos se unan, como sugiere el estudio, a través del negocio en sí, aúna asimismo la función de Personas con la visión sostenible que emerge directamente de la dirección de la empresa.

La teoría empresarial señala que la visión es inherente al trabajo del consejero delegado, un cometido que el primer ejecutivo no puede delegar. Pero la mayoría de las otras tareas de organización no pueden ser realizadas en solitario por el consejero delegado, lo que lleva a la otra competencia crítica identificada por los expertos: selección de los mejores profesionales.

«Al seleccionar a gente nueva, estas personas tienen que ser mejor que el CEO de una habilidad en particular», dice el exconsejero delegado de GEOX, Diego Bolzonello.

Siguiendo, por tanto, esta premisa, las personas que comiencen a trabajar para recursos humanos deberían, en este sentido, tener una predisposición o inquietud previa por los temas relacionados con la sostenibilidad, que a su vez supondría ligarlos directamente con el negocio, pues aquella estaría íntimamente ligada a este.

Para que esto ocurra, de forma paralela, desde la propia dirección, el primer ejecutivo debe generar un entorno de trabajo en el que los mejores profesionales, previamente atraídos por ese entorno, den lo mejor de sí en las posiciones idóneas.

Y fruto de ese entorno de talento y creatividad, se fomente desde la propia organización un entorno de talento que haga crecer a los profesionales desde el punto de vista humano.

En este proceso, de nuevo, recursos humanos debe jugar, según el informe, un papel central, y este servicio emergerá como la labor sostenible de la empresa de puertas adentro de la corporación. Con estos mimbres, el círculo virtuoso de los recursos humanos orientados a la sostenibilidad adquiere su verdadero carácter y potencial, constatan Lawler y Mohrman.

La dirección ha de actuar en todo momento como facilitador de las actividades de recursos humanos en la senda trazada, esto es, manifestar desde el propio gobierno organizativo que el camino está marcado desde la cúpula y que recursos humanos está plenamente alineado con el primer ejecutivo en la estrategia de sostenibilidad».

«El primer ejecutivo debe actuar de modo directo y servir como nexo en todas las fases, es decir, conseguir que se hagan las cosas con el menor número de decisiones. Para ello, debe evitar entrometerse en las luchas intestinas de poder, desafiar a los seguidores mediante el establecimiento de un alto nivel, y hacer preguntas difíciles y apoyarlos proporcionando recursos, atención y orientación», resaltan los autores.

La visión debe ser, por tanto, no solo la plasmación de una ilusión o sueño que busca hacerse realidad sino el pegamento con que la dirección busca contribuir a la sociedad, y recursos humanos debe plasmar esa visión en cada uno de los empleados.

Por eso, insisten los autores del informe, «en el juego de roles de visionarios y arquitectónicos, los buenos consejeros delegados también mantienen sus pies en el suelo y están listos para remangarse en todo momento». Y eso se manifiesta –o debería ser así– en la óptima gestión del tiempo por parte de los primeros ejecutivos, que ya en las épocas de bonanza deben prepararse para los momentos de crisis o dificultades.

Como ha reconocido en varias ocasiones Jeffrey Immelt, presidente y consejero delegado de General Electric, «en los últimos quince años me he convertido en un auténtico gestor del riesgo. Ahora entiendo un poco más sobre lo que podría suceder en el mundo». Y para hacer frente a los potenciales riesgos (o mejor, anticiparse a ellos, sobre todo si se trata de desastres naturales, contaminación o desigualdades sociales), recursos humanos debe tener, concluyen Lawler y Mohrman, un papel de primer orden.

Ese debe ser, por tanto, el papel estratégico de la función de Personas en el ámbito de la sostenibilidad: crear el entorno laboral idóneo para el despliegue de estrategias sostenibles y, de paso, la óptima gestión del riesgo.

Por Juanma Roca
@Juanmaroca
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