¿Qué papel juegan los alcaldes en la construcción de 'smart cities'?

Todas las ciudades buscan convertirse en 'smart cities' o ciudades inteligentes, capaces de combinar el desarrollo económico con el bienestar y el medio ambiente. Pero para que esas urbes abracen la responsabilidad social primero deben contar con un equipo de gobierno local que promueva y lidere el cambio urbanístico, como revela un reciente informe de McKinsey.
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Todas las ciudades buscan convertirse en smart cities o ciudades inteligentes, capaces de combinar el desarrollo económico con el bienestar y el medio ambiente. Pero para que esas urbes abracen la responsabilidad social primero deben contar con un equipo de gobierno local que promueva y lidere el cambio urbanístico, como revela un informe de McKinsey.

Desde hace unos años abundan estudios sobre cuáles son las mejores ciudades para vivir o aquellas que ofrecen mejor calidad de vida por los servicios que ofrecen. Incluso se analizan ya las ciudades más sostenibles desde el punto de vista social y medioambiental.

Pero ¿qué hace grande a una ciudad? La cuestión no es menor, pues, según el citado informe de McKinsey, en 2030 alrededor de 5.000 millones de personas (el 60% de la población mundial) vivirán en ciudades, frente a los 3.600 millones que lo hacen actualmente.

Y en el fondo se hallan los alcaldes, responsables del desarrollo de esas urbes, que buscan aunar calidad de vida, desarrollo social, económico y medioambiental, y negocio e inversiones. Como indica el informe de la consultora, los gestores líderes basan su éxito en «hacer más con menos» en sus respectivas ciudades, y en entender el crecimiento sostenible como la base del futuro de las poblaciones.

Así lo entendió la Fundación City Mayors cuando en enero de 2013 concedió a Iñaki Azkuna, alcalde de Bilbao, el galardón de mejor alcalde del mundo. Como precisó el jurado en la entrega del premio, Azkuna, ha transformado una ciudad industrial en declive del País Vasco, en el norte de España, en un centro internacional para el turismo y las artes, gracias sobre todo a la construcción del Museo Guggenheim, ha sido el principal motivo por el que Azkuna ha recibido el galardón, según la fundación.

Junto a Iñaki Azkuna, otros alcaldes que han recibido hasta ahora este galardón han sido Edi Rama (Tirana, Albania), en 2004; Dora Bakoyannis (Atenas, Grecia), en 2005; John So (Melbourne, Australia), en 2006; Helen Zille (Ciudad del Cabo, Sudáfrica), en 2008, y Marcelo Ebrard (México DF), en 2010.

La lista precedente reúne dirigentes políticos y ciudades tanto del mundo desarrollado como de los países emergentes, algo que no escapa al análisis de McKinsey. «Los líderes de las naciones en desarrollo deben hacer frente a la urbanización en una escala sin precedentes, mientras que los de las ciudades de países desarrollados luchan con el envejecimiento de las infraestructuras y los presupuestos estirados.

Todos están luchando por asegurar o mantener la competitividad de las ciudades y los medios de vida de las personas que viven en ellas. Y todos son conscientes que el legado ambiental se extinguirá si no logran encontrar formas más sostenibles, eficientes en recursos de gestión de estas ciudades», comentan los autores del informe.

De hecho, el estudio insiste en que el principal catalizador del liderazgo de esas urbes es la óptima gestión del cambio que encabezan y promueven esos alcaldes. Como argumentan los consultores, el cambio no es fácil e incluso su promoción puede atraer a muchos grupos opositores.

En estas circunstancias en ocasiones adversas, «los líderes de las ciudades con éxito construyen equipos de alto rendimiento con los diferentes actores públicos, crean un ambiente de trabajo en el que todos los empleados son responsables de sus actuaciones, y aprovechan cualquier ocasión para cultivar el consenso con los diferentes grupos de interés, tanto la población local como la comunidad de negocios».

Más que de servidores públicos o dirigentes políticos, estos alcaldes actúan como verdaderos líderes, enfatiza el documento de McKinsey, al «dar pasos para reclutar y retener el mejor talento, buscar la colaboración en todo momento y formar a los dirigentes y funcionarios en el uso de la tecnología».

En esta línea, prosiguen, «los alcaldes son demasiado conscientes de que su mandato será limitado. Pero si sus planes a largo plazo toman forma y se articulan de tal modo que ganan el favor popular a partir de sus éxitos a acorto plazo, esos regidores municipales pueden generar un círculo virtuoso que promueva el desarrollo medioambiental y urbano de sus respectivas ciudades».

El estudio de la consultora estratégica pone de manifiesto que muchas ciudades y corporaciones locales, en su énfasis acelerado por convertirse en una ciudad atractiva para atraer inversiones y negocios, por un lado, y subir puestos como urbe de calidad de vida, han crecido de forma desorbitada durante varios años «sin una planificación previa con sentido», lo cual ha llevado «en el mejor de los casos, a un crecimiento caótico», cuando no ha traído como consecuencia un crecimiento alocado que ha acarreado una evidente pérdida de calidad de vida para sus propios vecinos.

Frente a ese crecimiento «desordenado o incluso irracional», «los alcaldes deben tener en mente y prever de antemano cómo van a afectar todos los factores externos, desde construcciones y edificios a carreteras, autopista, parques, colegios y demás infraestructuras públicas al desarrollo futuro de la ciudad, para conocer con suficiente antelación hacia dónde irá el crecimiento urbano de la urbe y, por tanto, qué consecuencias sociales y medioambientales se derivarán de ese crecimiento», apuntan desde McKinsey.

Es más, esa previsión a medio-largo plazo debe llevar aparejada una evidente adaptabilidad para que el alcalde o regidor municipal sea capaz de variar los planes iniciales en función de las nuevas necesidades medioambientales que puedan surgir con el tiempo.

La mirada amplia y abierta de los mejores gestores municipales a la hora de implantar el cambio que necesitan sus ciudades para convertirse en paradigmas del desarrollo sostenible y de la calidad de vida les lleva a mirar más allá de su ciudad.

En otras palabras, no se cierran a una óptica municipal sino que se abren a una visión regional, sobre todo cuando el crecimiento urbano lleva a que la propia ciudad traspase sus límites naturales y empiece a colindar con otros municipios y por ello a tratar o negociar con otros agentes sociales o negocios de la periferia de la urbe. «Sin ese espíritu de colaboración, los negocios acabarán convirtiéndose en una especie de competición y debate de competencias e intereses entre las distintas partes afectadas y sobre cómo las novedades y proyectos que se ponen en marcha pueden acabar y a quién pueden o no beneficiar y perjudicar», concretan desde McKinsey.

Un ejemplo de esto último tuvo lugar en la región de China del delta del río de las Perlas, que contaba con cinco aeropuertos que competían entre sí en un área geográfica de apenas cien kilómetros cuadrados. Las consecuencias negativas de la cruenta competencia y guerra de precios entre los diferentes aeropuertos trajo consigo una bajada excesiva de las tarifas, retrasos en los vuelos por la congestión del tráfico aéreo en la zona, gasto innecesario de combustible y las escasas medidas de seguridad llevaron a que los cinco aeropuertos llegasen a finales de 2012 a un acuerdo por el cual iban a trabajar de forma unida para compartir gastos y aprovecharse de las sinergias entre ellos.

La dinámica colaborativa de las ciudades que se encuentran cercanas entre sí dentro de la misma región trae aparejado el desarrollo de toda la región en sí, lo cual redunda en un mayor bienestar para las ciudades que la componen. En el caso de Alemania, Berlín, ciudad-estado en sí misma, ha formalizado su relación con el estado de Brandeburgo, a través de acuerdos y alianzas estratégicas, que ha permitido que ambos se beneficien de las ventajas económicas y de bienestar de compartir infraestructuras, negocios y desarrollo social y económico.

Uno de los ejes de esa relación, el Departamento Unificado de Planificación del Espacio, desarrolla de forma uniforme planes de desarrollo económico y de infraestructuras para toda la región, y luego cada una de las dos zonas concretas, tanto Berlín como Brandeburgo, se sirven de este plan y siguen sus líneas estratégicas para trazar sus propios planes locales. De este modo, todas las unidades locales se benefician de las sinergias que surgen de este alineamiento de intereses.

Por su parte, la localidad estadounidense de Portland, en el estado de Oregón, ha creado un organismo de gestión del metro que coordina todas las actividades y estrategias del metro no solo de la propia ciudad sino de todo Oregón. De hecho, algunas localidades del estado han cedido competencias de transportes a ese organismo, que, a su vez, ha mejorado en conjunto la gestión de los transportes ferroviarios y el subterráneo de las diferentes ciudades.

Con esta medida, Portland, una ciudad que soporta una alta congestión terrestre, ha mejorado enormemente sus índices de movilidad y, de paso, ha disminuido los niveles de contaminación. En otras palabras, la eficiencia ha generado bienestar y sostenibilidad, ya que toda la planificación del transporte se ha centralizado en un único organismo.

«La planificación urbana debe ser fruto del diálogo y consenso entre todas las partes afectadas, no una decisión que adopta de forma unilateral una de las partes», dicen los autores del estudio de McKinsey.

Así, «una planificación dictada de arriba abajo por parte de un organismo rector metropolitano corre el riesgo de obviar las necesidades particulares de las comunidades o grupos afectados por la medida; mientras que una decisión que surge desde abajo por pequeños grupos corre el riesgo de que no termine por articularse de forma conjunta y que, por tanto, derive en una innecesaria duplicidad de servicios, tanto en transportes como en sanidad o seguridad», advierte McKinsey, para quien esa disgregación o división interna solo lleva a que la gestión urbana de la ciudad termine por hacer realidad un proyecto poco o nada sostenible y de futuro.

En este sentido, la realidad de los últimos tiempos en España ha dejado ejemplos palmarios de desfase planificador y derroche presupuestario, como dejan patente, entre otros, el aeropuerto de Castellón o la inacaba ciudad de la cultura en Santiago de Compostela.

Por el contrario, la zona metropolitana alrededor de París mejoró de forma notable, destaca el estudio, cuando en 2008 el alcalde de la capital francesa y los de las poblaciones próximas pusieron en marcha un grupo de trabajo con la idea de que todos los transportes, espacios y mobiliarios urbanos, y las zonas verdes del entorno se aprovechasen de la mejor forma.

El proyecto, reconocido a nivel europeo, ha servido para que el anillo metropolitano de París se haya convertido en el pulmón de sostenibilidad de la capital parisina, caracterizada por su alto nivel de ruido y contaminación.

Algo similar ha sucedido en San Francisco, donde un organismo de nueva creación conformado tanto por las autoridades locales como por grupos ciudadanos ha rediseñado el servicio de tranvía de toda la ciudad, en una iniciativa que ha buscado optimizar el transporte y los espacios verdes de la ciudad californiana.

El informe de McKinsey hace hincapié en la necesidad de que exista un liderazgo fuerte y unos objetivos estratégicos claros detrás de todas las iniciativas urbanas relacionadas con la sostenibilidad y la calidad de vida o el medio ambiente.

Como señalan los autores del informe, el hecho de que una ciudad sea vista como un referente en sostenibilidad y medio ambiente es solo la consecuencia a medio- largo plazo. «Para que esto suceda, primero debe haber el impulso de todos los agentes sociales de la ciudad, comenzando por el propio alcalde, para que la ciudad se convierta en un referente verde y que, desde el punto de vista económico, sea capaz de atraer empresa e inversores», dicen los autores del estudio.

Dubái es el ejemplo claro de una ciudad que en pocos años se ha convertido en un auténtico centro de negocios e inversiones a nivel mundial. «No solo ha conseguido atraer a buena parte de las empresas del Fortune 500 sino que lo ha hecho con un plan estratégico que ha sabido combinar negocios, inversiones, infraestructuras y ocio y turismo», resume el estudio.

Bogotá, por su parte, llevaba más de una década buscando crear centros tecnológicos alrededor de nuevos negocios emprendedores, pero el escaso conocimiento del inglés por parte de los colombianos lastraba la llegada de inversores extranjeros.

Por este motivo, en 2008 puso en marcha la campaña Talk to the World para fomentar el inglés entre los emprendedores del sector tecnológico, una medida que ha servido para que en el área metropolitana de Bogotá haya aparecido una nueva generación de jóvenes emprendedores tecnológicos con mentalidad –y habla– anglosajona. «Hasta el momento más de 10.000 jóvenes se han graduado en el programa Talk to the World, lo cual ha permitido poner en contacto a esos emprendedores con inversores extranjeros. De este modo, Bogotá, relacionada tradicionalmente con negocios turbios, ha comenzado a sembrar el desarrollo social y tecnológico».

Los alcaldes, ejes del plan

Los socios de McKinsey destacan en el informe la «necesaria concepción estratégica» que deben adoptar las ciudades a la hora de encarar el «desafío de la sostenibilidad» desde los propios líderes políticos, en este caso, los alcaldes y los ayuntamientos.

Estos, argumentan los expertos, deben entrar en diálogo directo con todos los grupos de interés en juego, desde los propios ciudadanos a los inversores, con quienes deben encontrar puntos de encuentro desde la óptica de los negocios e inversiones, a la vez que desarrollar de forma conjunta un marco cívico y empresarial que beneficie todo el desarrollo urbano, social y medioambiental de la zona, aparte de la óptima gestión y atracción del talento para apuntalar dicho cambio.

En esta línea, el documento de la firma estratégica destaca el caso de Mikel Bell, alcalde de la localidad de Toledo, en el estado de Ohio (EEUU), que consiguió a su ciudad inversiones millonarias de varios empresarios chinos pese a que esa ciudad aparecía rezagada en el puesto 182 de la lista Forbes de las 500 ciudades con mayores posibilidades para los negocios.

Como ha reconocido el propio Bell, muchas de las iniciativas de movilidad urbana, urbanización y ocio y sostenibilidad de la localidad estadounidense –que se encontraban en la raíz del plan estratégico de la ciudad– no habrían sido posibles sin ese esfuerzo inversor.

En su voluntad por atraer inversores y desarrollar la ciudad, el alcalde Bell aprovechó las principales ventajas de la ciudad –una localidad cómoda, dotada de un buen conocimiento del sector manufacturero y en medio de dos autopistas bien comunicadas– para vender las bondades de Toledo en sus tres visitas oficiales a China, donde se reunió con autoridades y empresarios asiáticos.

Ya en una primera tanda de conversaciones, se llevó de vuelta una inversión inicial de seis millones de dólares, la construcción de una planta manufacturera rodeada de espacios verdes y de ocio, y el compromiso de una inversión futura de 200 millones de dólares para mejorar los servicios y la movilidad local.

Como ha asegurado el propio Bell, la clave del desarrollo urbano de Toledo ha sido observar el futuro de la ciudad desde una perspectiva estratégica y de cliente, en un doble sentido. En primer lugar, para los clientes internos, es decir, los propios vecinos de la ciudad. Y en segundo término, para los clientes externos, los inversores, a quienes atrajo para el desarrollo de sus negocios en la villa del estado de Ohio.

La sostenibilidad urbana, comenta, es un fin en sí mismo, y la ciudad debe buscar el equilibrio entre desarrollo social y económico. «Pero esa sostenibilidad nunca llegará si la propia ciudad no sabe encauzar a todos los grupos de interés cercanos a esta en la misma dirección y con el mismo propósito de fondo como futuro», recalca.

«La cuestión principal es: ¿cómo podemos servir bien a todos para hacer de la ciudad un lugar próspero para todos ellos?», se pregunta en el informe de McKinsey Marcelo Haddad, presidente de la agencia de promoción de la inversión de Río de Janeiro.

Siguiendo esta filosofía que integra desarrollo económico, social y medioambiental, los autores del informe de McKinsey se muestran rotundos: «El modo en que los líderes y autoridades locales de las ciudades integran el medio ambiente en la toma de decisiones económicas y de negocios es vital para el desarrollo armónico y sostenible de las ciudades inteligentes».

De hecho, insisten, los hogares de las ciudades producen ya el 70% de los gases de efecto invernadero, muy por encima del que emiten edificios y transportes. «Esto es un peaje demasiado oneroso para la sostenibilidad de la propia ciudad», constatan los autores, que alertan que la falta de preocupación por la sostenibilidad «podría poner en riesgo las perspectivas de crecimiento de esa ciudad a largo plazo, sobre todo por la creciente escasez de algunos recursos», sostienen.

Por este motivo, el documento de la consultora señala que el enfoque óptimo para encarar la sostenibilidad urbana de modo exitoso radica en reconocer de antemano los costes de la degradación medioambiental y, por tanto, integrar las necesidades medioambientales dentro de la planificación estratégica del municipio.

Vancouver (Canadá), por ejemplo, cuenta con un plan de actuación para la mejora del entorno verde de la ciudad con objetivos claros y definidos para el 2020. En esta línea, siguiendo el modelo de Copenhague, elegida por el Índice Siemens de ciudades verdes como la ciudad europea más sostenible, la ciudad canadiense aspira a ser neutra en lo que a emisiones de carbón se refiere.

En el fondo, concluye el documento de McKinsey, aunque los negocios son claves para el desarrollo de una ciudad, la proposición de valor de esta no puede estar solo confinada a atraer negocios sin más. «La ciudad inteligente ofrece oportunidades a todos los residentes, busca reducir las desigualdades y protege a los más desfavorecidos», resumen los socios de la firma estratégica.

Como asegura en el documento el alcalde de Boston, Thomas Menino, «mi labor como alcalde es asegurarme de que todas las personas que residen en Boston tengan una oportunidad. Más del 50% de la población local son minorías, y debemos mirar por todos ellos».

De este modo, el informe insta a las ciudades a actuar bajo tres premisas clave para desarrollar la urbe de modo sostenible tanto en lo social y medioambiental como en lo humano.

Primero, disminuir las a menudo «enormes distancias» entre los suburbios o el extrarradio y centro de la ciudad. En segundo lugar, promover la integración social de los grupos inmigrantes. Y por último, favorecer el equipamiento y la vivienda –tecnología incluida– a todos los habitantes. «La sostenibilidad de las ciudades es, a la postre, sostenibilidad humana», cierran.

Por Juanma Roca
@juanmaroca
Contenido apoyado por Endesa y elaborado por un redactor de Compromiso Empresarial
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