¿Cómo se integra la sostenibilidad en los bonus directivos?

Dejando de lado el debate sobre si los bonus o incentivos anuales en algunas industrias y empresas son excesivos, existe otro debate sobre qué clase de objetivos deberían ponderar esos bonus.
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Las malas prácticas que causaron la crisis en la década pasada deberían haber servido de toque de atención para que se implantaran los objetivos de sostenibilidad y responsabilidad social corporativa dentro de los bonus anuales de directivos y ejecutivos principalmente en grandes empresas, pero hasta la fecha parece que es un tema al que aún le queda mucho recorrido por delante y que puede tener diferentes obstáculos que superar.

Estado de la vinculación entre bonus y sostenibilidad

Todavía hay pocos informes (y los que hay no son del todo recientes y contemplan sobre todo el mercado norteamericano) que estudien la adopción de criterios de sostenibilidad en los bonus de los ejecutivos.

En su artículo Linking Sustainability Performance to Compensation: A Must for Success, Anca Novacovici pone de manifiesto que “la tendencia parece apuntar hacia una mayor vinculación entre la sostenibilidad y la compensación, al menos en el nivel ejecutivo. Sin embargo, las empresas todavía no parecen dispuestos a revelar la información completa”.

Novacovici señala que según el informe realizado por la consultora Glass Lewis en 2012 el 42% de las empresas estudiadas vinculaban la remuneración de sus ejecutivos y la sostenibilidad de la empresa, mientras que en 2010 ese porcentaje era del 29%.

Sin embargo, un informe de Ceres de 2012 determinó que el 85% de las 600 empresas estudiadas que cotizaban en la bolsa norteamericana no tenían en cuenta los criterios de sostenibilidad en la compensación de sus ejecutivos.

A pesar de que un número creciente de empresas estadounidenses estaban integrando los factores medioambientales, sociales y de gobernanza en sus estructuras de gobierno, solo el 10% de las empresas del Standard & Poor’s 100 habían incluido la sostenibilidad en sus estructuras de bonificación.

Entre las empresas norteamericanas que destacan por ser de las primeras en definir bonus vinculados al desempeño de la RSC de la empresa se pueden mencionar a Intel, Xcel Energy o Alcoa.

Por lo que respecta a Europa, aún sin informes ni datos empíricos en la mano, se puede decir que ha habido un avance desde hace años gracias a la aceptación gradual de la creciente demanda de rendición de cuentas y responsabilidad hacia el medio ambiente, la comunidad y los empleados, dejando a las empresas estadounidenses a una distancia considerable en la adopción de bonus sostenibles.

No en vano se suele citar a AkzoNobel, DSM, Shell, TNT (empresas europeas y concretamente  holandesas para más señas) como las pioneras mundiales en contemplar la sostenibilidad en los incentivos de sus ejecutivos.

Otros ejemplos de empresas europeas enroladas desde hace tiempo en este tema son Danone y Heineken.

Inconvenientes de la implantación de bonus basados en RSC

Podría parecer a primera vista que el establecimiento de este tipo de objetivos anuales basados en criterios responsables desde el punto de vista social, económico y medioambiental sólo tiene ventajas y ningún inconveniente ni crítica, pero no es así.

En su documento titulado Sustainable Bonuses: Sign of Corporate Responsibility or Window Dressing? y publicado en el Journal of Business Ethics, Ans Kolk y Paolo Perego resaltan que “se han planteado dudas acerca de si la introducción de bonus sostenibles es más que la sustitución de un ‘sistema perverso’ por otro, al ser los objetivos generalmente sugeridos por la Dirección y aparentemente muy fáciles de lograr.

Hay sospechas de que las primas sostenibles han surgido sólo porque los bonus normales se han convertido en polémicos e insostenibles después de la crisis financiera, y por lo tanto simplemente encarnan una nueva forma de servir el interés propio de los directivos”.

Es por ello que la cuantía de la bonificación también es algo que debe ser considerado cuidadosamente, de manera que no parezca que la introducción de criterios de sostenibilidad en los bonus tiene meramente como objetivo el mantener anteriores niveles de remuneración variable en unos nuevos tiempos en los que los incentivos relacionados con el rendimiento financiero han disminuido debido a la crisis.

Por su parte, Pascual Berrone, en su documento Pros and cons of rewarding corporate responsibility at the top, publicado por el IESE Business School, señala que uno de los principales beneficios de contemplar la RSC a la hora de recompensar a los ejecutivos es que ello estimularía a los gerentes a desplegar esfuerzos y recursos hacia iniciativas sociales que harían teóricamente incrementar el valor de las empresas.

Pero según Berrone existen algunas cuestiones que ponen en duda lo anterior.

La primera es que no está claro hasta qué punto las iniciativas sociales tienen un impacto positivo en el desempeño económico de las empresas. Para el autor está claro que los negocios socialmente irresponsables pueden ser castigados por parte de los grupos de interés en términos de imagen, reputación y legitimidad por no cumplir con sus responsabilidades públicas, pero no está tan claro que un desempeño social bueno haga que el valor de la empresa se incremente.

La segunda cuestión es relativa a la suposición de que todos los grupos de interés están a favor de las acciones responsables y por ello la empresa los trata de una manera indiscriminada mientras que la realidad dicta que, aunque algunos grupos pueden tener preferencia en general por las iniciativas sociales, no se tiene en cuenta que las políticas sociales de la empresa pueden entrar en conflicto con los intereses de otros grupos o que se deban asumir soluciones de compromiso.

En tercer lugar, el realizar acciones socialmente responsables puede ser una decisión “intrínseca” de cada uno de los trabajadores de la empresa, incluyendo a los ejecutivos. Una decisión que se toma y se realiza simplemente por hacer el bien, sin esperar contraprestaciones económicas.

Existen evidencias teóricas y empíricas desde el campo de la psicología que sugieren que ofrecer una prestación económica por realizar acciones sociales puede hacer que la persona pierda el sentido de control sobre sus propias acciones, reduciendo como consecuencia su deseo de emplear tiempo, dinero, esfuerzos, etc. en llevar a cabo iniciativas sociales, consiguiéndose de esa manera un efecto contrario al deseado.

Por último, otro aspecto a mencionar es el relativo a la medición del desempeño social, ya que al contrario de lo que pasa con la medición del desempeño financiero, el social aún está por desarrollar totalmente e implantar de manera generalizada.

¿Cómo deben ser entonces esos “bonus responsables”?

La remuneración de los ejecutivos de acuerdo con el desempeño en sostenibilidad es una idea con gran potencial, pero para que ello ocurra se han de dar algunas condiciones:

– Los objetivos de RSC en los que se han de basar los bonus han de ser rigurosamente medibles, relevantes, retadores, transparentes, alineados con la estrategia y por tanto que tengan sentido para la organización.

– La adopción de estos bonus ha de estar respaldada por los accionistas y por un cambio de valores culturales y empresariales.

– Las empresas deben tener una estructura de compensaciones robusta en la que sea fácil integrar las métricas de sostenibilidad con los sistemas de recursos humanos.

– Los incentivos deben estar basados en un crecimiento y desarrollo a largo plazo, estabilidad, relaciones positivas con la comunidad y valores.

– Es necesario tener en cuenta y saber equilibrar las motivaciones intrínsecas que puedan tener los trabajadores y los incentivos extrínsecos que la empresa les ofrezca.

– Las organizaciones deben ser conscientes de la relación entre el desempeño social y el económico y de las contradicciones o intereses enfrentados que puedan afectar a los grupos de interés en función de los objetivos que se marquen.

Con el paso del tiempo, la transparencia y la revelación de detalles en cuanto a los bonus de sostenibilidad será mucho más habitual y los comités de remuneraciones y de dirección, los especialistas en compensación y beneficios, los reguladores y los inversores deberán entrar paulatinamente a formar parte del debate sobre este tipo de incentivos.

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