Cinco cosas que hacen los buenos directivos... y cinco que no

Cuando un profesional accede a un puesto directivo suele enfrentarse al vértigo. Por muchos másters y MBA que uno haya cursado, la gerencia y el liderazgo se van aprendiendo con la práctica. Además, no existe un único modelo de buen directivo. No obstante, sí se puede enumerar las habilidades que distinguen a un buen directivo de uno mediocre.
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Las organizaciones exitosas están comandadas por directivos con una serie de cualidades muy especiales y que han conseguido minimizar ciertos errores que vienen normalmente asociados al ejercicio del poder. No hay un consenso unánime sobre cuáles son esas cualidades deseables y esos errores indeseables, pero sí se puede recurrir a los autores clásicos del management y a expertos en gestión empresarial para intentar arrojar luz en este asunto y ayudar a los jefes a ser mejores jefes para que sus organizaciones también sean mejores.

Cosas que los buenos directivos hacen

1. Establecen objetivos y saben comunicarlos y evaluarlos. Según Peter Drucker, considerado por muchos padre del management, lo primero que debe hacer el directivo es establecer objetivos. De hecho, las tareas del directivo eran para Drucker estas cinco: establecer objetivos, organizar, motivar y comunicar, medir y dirigir personas.

Los objetivos hacen posible guiar el negocio hacia la meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, explicaba este autor ‘clásico’ de la gestión empresarial.

Para que estos objetivos sean efectivos tienen que ser comunicados con precisión a los sujetos de la acción, deben ser alcanzables y, además, medibles.

En su libro, La práctica del management, publicado en 1954, Drucker fue el primero en destacar la importancia de la comunicación y de las métricas aplicadas sobre los resultados. Según explicaba, para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables, objetivos y actualizados.

2. Saben gestionar el día a día e improvisar sobre la estrategia. Jaume Llopis, profesor de Management Estratégico en el IESE y en la Universidad de Navarra destaca en su blog la importancia de saber diferenciar entre la definición de la estrategia global y la gestión del día a día.

Otros lo llaman “diferenciar lo urgente de lo importante” y lo que Llopis viene a decir es que los buenos directivos se mueven bien en los dos ámbitos.

“El alto directivo emplea en las tareas cotidianas el 90 o 95% de su tiempo y, por tanto, menos de un 10% a la formulación de la estrategia. La mejor estrategia es la que se practica y la mejor organización es la que funciona”, explica Llopis, quien añade que “una cosa es diseñar una estrategia y una organización para implantarla y otra bien distinta el logro de resultados”.

“El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades o superar dificultades no vislumbradas por la estrategia”, concluye.

3. Respetan los valores de la empresa. Puede parecer obvio, pero no está de más recordar en estos tiempos de tiburones financieros y productos tóxicos que las empresas tienen una serie de políticas de responsabilidad social corporativa (RSC) y de valores que todos sus empleados, ejecutivos y directivos deben compartir y respetar.

Jack Welch, CEO de General Electric durante más de 20 años y uno de los ejecutivos más admirados del pasado siglo era bastante claro a este respecto: “Si tengo un directivo que cumple con todos los objetivos económicos, pero no sigue los valores de la empresa, le despido”. La cita, textual, la refiere Jaume Llopis en su libro Qué hacen los buenos directivos.

4. Diferencian gestión de liderazgo. Otro de los autores clásicos del management, John P. Kotter, se ha ocupado del tema de la diferencia entre los perfiles de líder y gestor. Saber cuál de los roles corresponde a cada uno de los directivos de una empresa y repartir tareas en función de las aptitudes de cada uno son clave para el éxito empresarial.

Por ejemplo, para muchos expertos el tándem formado entre Amancio Ortega, fundador y propietario de Inditex, y Pablo Isla, presidente del grupo, es el ejemplo más exitoso de esto. Uno es el emprendedor y visionario y el otro es el gestor.

La gestión, según Kotter, se ocupa de hacer frente a la complejidad. La aparición de grandes corporaciones en los siglos XIX y XX hizo que surgiera este rol diferenciado del emprendedor, ya que sin una gestión especializada, las empresas cada vez más complejas tendían al caos.

El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo empresarial se ha hecho más volátil, con cambios tecnológicos que se suceden a endiablada velocidad y una cada vez mayor competencia internacional.

5. Saben potenciar sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales. Según otro de los grandes autores del management, Robert Katz, un buen directivo lo es porque tiene una serie de habilidades directivas básicas, que él agrupaba en tres categorías. Que nadie se desanime porque el propio Katz hacía mucho énfasis en que eran habilidades adquiribles y que evolucionaban y mejoraban con el tiempo.

Katz divide las habilidades del directivo en técnicas, humanas y conceptuales. Las técnicas son aquéllas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo determinado dentro de la empresa, poniendo en práctica los conocimientos y transmitiendo la experiencia.

Su trascendencia es mayor cuanto más se desciende en el organigrama, y cobra una importancia crítica en la interacción con los niveles operativos.

Las habilidades humanas se refieren sobre todo a aquellas habilidades sociales y comunicativas que ayudan al directivo en sus vínculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar con otros y, al mismo tiempo, ser capaz de motivar en la consecución de logros, tanto individuales como colectivos. Esta habilidad es fundamental, ya que las relaciones interpersonales son una constante para un directivo.

Por último, las habilidades conceptuales definen la capacidad para evaluar de manera sistemática los problemas de la organización, tanto internos como externos.

Cosas que los buenos directivos no hacen

1. No actúan con favoritismos. El trato de favor hacia algún subordinado es un error humano en el que incurren muchos directivos. Muchas veces es casi inconsciente, pero conviene poner mucho celo en evitarlo, ya que según el consenso de los expertos en relaciones laborales, es una de las circunstancias que más enrarece el clima de trabajo.

Los agravios comparativos minan la moral de los afectados, ya que destruyen la normal relación entre trabajo bien hecho y recompensa, lo que hace que estos empleados trabajen peor. Las relaciones de amistad entre jefe y empleado son plenamente legítimas, pero no deberían afectar nunca al funcionamiento del área de gestión que tiene encomendada el directivo.

2. No se quieren hacer amigos de todo el mundo. Muy relacionado con el anterior punto. En este caso se trataría de pecar por exceso en lugar de por defecto. Según explica Susan Cramm, CEO de la consultora de liderazgo Valuedance, en su blog, “los jefes deben ser amigables, pero no necesariamente amigos de todo mundo”.

Compartir demasiado de la propia intimidad o esperar que los demás hagan lo mismo rebasa en ocasiones la delgada línea que separa el ‘buen rollo’ en el trabajo de la falta de respeto. “No sólo el jefe que grita es malo, también el que es demasiado amigable y pone en tela de juicio su liderazgo”, añade Cramm.

Cramm también advierte sobre los riesgos de tratar a sus empleados como amigos y salir a beber con ellos o hacer preguntas demasiado personales. Los buenos jefes han de encontrar un equilibro no siempre fácil entre mostrar interés genuino por la gente con la que trabajan y llevárselos todos los días a beber cervezas después del trabajo.

3. No desconfían de sus empleados. Según explica en un artículo para Hardvard Business Review la directora del Instituto para la Investigación del Altruismo Emma Seppälä, “los jefes duros a menudo piensan de manera equivocada que poner presión sobre sus empleados va a aumentar el rendimiento, cuando lo que han demostrado los estudios es que lo único que incrementa es los niveles de estrés, que a su vez conllevan un coste tanto para empleados como para empleadores”.

La sensación de desconfianza afecta a la moral del trabajador. El economista norteamericano Douglas MacGregor defendió hace más de 40 años en su obra El lado humano de las organizaciones que la mayor parte de los trabajadores están deseando demostrar que la confianza depositada en ellos al contratarles mereció la pena y que el enfoque debe ser motivarles y darles margen para que puedan hacerlo.

“Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores”, señala en su blog Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue y autor de una treintena de libros sobre management.

4. No tienen jornadas maratonianas. Según un estudio de Harvard Business Review, la mayoría de los directivos en EEUU trabajan entre 50 y 60 horas a la semana. Menos de un 5% prefiere no hacer nada durante los fines de semana y desconectar por completo sábados y domingos.

Además del elevado volumen de trabajo, existen otras razones que explican las largas jornadas laborales de los directivos. Otro estudio de una universidad anglosajona, en este caso de la británica Lancaster University, descubrió que un 60% de los directivos confesaban alargar su jornada simplemente para que se les viera.

5. No generan un ambiente enrarecido en la empresa. Según la psicóloga Beatriz Álvarez, un jefe tóxico “es aquel que trata mal a sus empleados gratuitamente, no hay una finalidad económica o de ascenso empresarial, porque el maltrato es el fin en sí mismo: agresiones verbales, desprecios, sarcasmo despiadado, descalificativos, humillaciones, miradas amenazantes o invasivas, exceso de indiferencia, encomendar tareas impropias del puesto o que no sirven para nada”.

Sin llegar a esos extremos que rozan el despotismo, muchos jefes enrarecen el ambiente simplemente por carecer de conocimientos de management que les permitan manejar con suficiente solvencia a su equipo. Según la publicación Jefes irritantes, empleados tóxicos de la Escuela de Organización Industrial, estos comportamientos no son intencionados, “sino fruto del desconocimiento, el miedo y el desconcierto en el que se sumen muchos mandos cuando se les nombra responsables de otras personas sin más apoyo que su propio criterio o, como mucho, algún cursillo de dirección”.

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Comentarios

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  1. luis ruberte minchinela

    SABEN ESCUCHAR, entienden, atienden, y valoran, incluso lo que no se te ha ocurrido a tí. Jamás se hacen dueños, de los logros de los demás.
    Incluyendo esto, me parece PERFECTO

  2. Cedema Rocío Vargas Pérez

    excelentes aportaciones sobre las acciones que realizan los directivos, ademas de que nos lleva a reflexionar sobre la practica diaria y valorar nuestras áreas de oportunidad .