5.300 cómplices y un liderazgo sin agallas: a propósito de Wells Fargo

El 8 de septiembre de este año la Oficina Financiera para la Protección del Consumidor (OFPC) sancionó al banco americano Wells Fargo con una multa de 185 millones de dólares por abrir cuentas de crédito y de depósito falsas a sus clientes desde el año 2011.
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La diligencia es una imagen que naturalmente asociamos a las películas del lejano oeste. Era el medio de transporte habitual de las personas y, también, el modo más seguro para trasladar dinero de un lugar a otro. Por esa razón, las diligencias, junto con los bancos, estuvieron siempre en el punto de mira de los forajidos.

La diligencia es, también el logo de Wells Fargo, una empresa de mensajería creada en 1852 y que, actualmente, constituye uno de los mayores bancos del mundo, con sede en San Francisco. Con toda seguridad ni Henry Wells ni William G. Fargo, sus fundadores, podrían haber imaginado que un siglo y medio más tarde la imagen de su diligencia se relacionaría con la actividad de los bandoleros y no con la de los vigilantes.

Recordemos los hechos principales. El 8 de septiembre de este año la Oficina Financiera para la Protección del Consumidor (OFPC) sancionó a Wells Fargo con una multa de 185 millones de dólares por abrir cuentas de crédito y de depósito falsas a sus clientes desde el año 2011.

Los empleados del banco americano Wells Fargo han estado realizando ventas cruzadas y abriendo cuentas falsas a sus clientes con el fin de cobrarles comisiones, debido a la presión ejercida por el banco por aumentar sus resultados. Un informe interno habla de dos millones de cuentas falsas. Como consecuencia de este fraude la empresa ha despedido a 5.300 trabajadores. Para conseguir su propósito los empleados llegaron hasta crear números PIN y direcciones de correo electrónico falsas con el fin de registrar a los clientes en los servicios de banca online.

Hasta que el escándalo saltó a la prensa, Wells Fargo era reconocido como uno de los bancos más admirados en los EEUU. Como su propio informe trimestral reconocía, al final del segundo trimestre de 2016, Wells Fargo ocupaba el tercer lugar en volumen de activos entre los bancos de Estados Unidos y el primer banco del mundo en capitalización bursátil (240 mil millones de dólares). En el año 2015, Wells Fargo fue elegido el banco “Más admirado” del mundo por la revista Fortune, y el “Mejor Banco de EEUU” por la revista The Banker.

Lo cierto es que el “caso” Wells Fargo ha vuelto a poner en la picota a las instituciones financieras y a arrojar serias dudas sobre la consistencia y eficacia de sus “políticas de cumplimiento”.

Cumplimiento de papel

Para empezar, ¿cómo es posible lograr la connivencia fraudulenta de 5.300 empleados? Pocos aceptan la explicación de John G. Stumpf, el consejero delegado y presidente del consejo de administración del banco, de que se encontraron con algunos “empleados deshonestos”. No parece que en esta ocasión se pueda justificar la conducta acudiendo a la metáfora de la “manzana podrida” en un cesto lleno de frutos sanos. Es difícil sostener que los directivos del banco no conocían lo que estaba ocurriendo y, si lo ignoraban, entonces, resulta engorroso defender su celo y diligencia.

Sobre el papel, el banco contaba con uno de los programas de cumplimiento más completos. Si uno se toma la molestia de navegar por su web corporativa se topará enseguida con varias secciones situadas en un lugar muy visible que nos ilustran sobre su Visión y Valores. En este documento, firmado por el propio Stumpf, se destaca la importancia de la ética y la integridad en el grupo bancario: “Nuestra ética es la suma de todas y cada una de las decisiones que tomamos todos los días. Si desea saber la importancia que otorgamos a la ética en esta compañía, no escuche lo que su gente dice. Mire lo que hacen”; y se recuerda que el servicio y la confianza de los clientes constituyen la razón de ser del banco: “La confianza de los cliente nos permite proporcionarles productos y servicios que les ahorran tiempo y dinero”.

La declaración sobre la Visión y Valores se completa con un Código ético de conducta muy claro y detallado en el que se resalta el deber de guiarse en todas las actuaciones “por lo que es justo para los clientes” (what is right for customers). Por si esa afirmación no fuese suficientemente clara, el Código invita a todos los empleados a tomar la decisión correcta planteándose las siguientes preguntas: “¿Es legal? ¿Concuerda con nuestras políticas? ¿Es coherente con nuestros valores? ¿Es consistente con nuestros objetivos e intereses a largo plazo? ¿Me sentiría cómodo si la decisión se hiciese pública?”.

La compañía también dispone de un Canal de Denuncias (EthicsLine), una Oficina de Ética Global e Integridad y un Comité de Auditoría y Examen, dependiente del Consejo de Administración, al que cualquier empleado puede dirigirse para denunciar conductas contrarías a lo dispuesto en el Código Ético del banco. Los estatutos del Comité de Auditoría y Examen disponen que los miembros del Comité se reúnan las veces que sean necesarias para poder llevar a cabo su labor de supervisión con los directivos responsables del banco, entre los que destacan al Chief Compliance Officer.

Pero todas estas políticas, órganos y procedimientos para custodiar los principios y valores y salvaguardar la integridad de la compañía no parece que hayan servido de mucho. Como afirma el dicho: “el papel lo aguanta todo”, y en este caso las declaraciones y compromisos de poco sirven cuando no están alineadas o entran en colisión con otras políticas de la empresa y, en concreto, con los sistemas de retribución.

Es difícil sostener que los directivos del banco no conocían lo que estaba ocurriendo y, si lo ignoraban, entonces, resulta engorroso defender su celo y diligencia.

Compensación

El riesgo de cometer fraude estaba servido desde el momento en que la dirección estableció unos objetivos comerciales a los empleados de las sucursales que excedían todos los estándares razonables.

Algunas organizaciones de defensa de los consumidores, como el National Employment Law Project (NELP), venían denunciando desde hace tiempo las agresivas prácticas comerciales de la banca. En su informe Banking on the Hard Sell, publicado en junio de 2016, antes de que estallase la crisis, la NELP informaba cómo el número de quejas de los consumidores por apertura indebida de cuentas no había hecho más que crecer en los últimos seis años y alertaba sobre el fuerte crecimiento de los ingresos en los bancos procedente de las comisiones por la apertura de cuentas de depósito, tarjetas de crédito y otros productos.

El título del informe Banking on the Hard Shell se acompañaba de un subtítulo que ha resultado ser profético: “Los bajos salarios y los objetivos de ventas agresivos ponen en riesgo a los trabajadores de la banca y clientes” (Low wages and aggressive sales metrics put bank workers and customers at risk). El tiempo ha terminado dando la razón a la NELP: dos millones de clientes engañados y 5.300 empleados despedidos.

La alta dirección mira para otro lado

Al fraude de las cuentas se ha unido el escándalo ante la falta de asunción de responsabilidades por parte de la alta dirección que, desde el primer momento, ha intentado escurrir el bulto y trasladar la responsabilidad -en palabras de Stumpf- “a un grupo de empleados deshonestos”. El problema es que este “grupo” estaba conformado por 5.300 personas, y nadie acepta que esas prácticas masivas puedan llevarse a cabo sin la complicidad e incluso, sin el estímulo de los directivos senior.

Sólo la presión de los medios de comunicación y de los políticos, al conocerse las astronómicas compensaciones que han recibido los altos directivos, ha forzado a Wells Fargo a tomar medidas contra el vértice de la pirámide. Comenzando por Carrie Tolstedt, directora de Community Banking en Wells Fargo, el departamento directamente responsable de supervisar las operaciones de la banca retail.

Tolstedt ganó en el año 2015 un fijo de nueve millones de dólares a los que hay que sumar siete millones de dólares en bonus. La directiva anunció en julio de este año su salida del banco, antes de que el fraude de las cuentas ficticias se hiciese público. Se calcula que los beneficios de su contrato blindado, una vez formalice su salida a finales de este año, ascienden a 124,6 millones de dólares en opciones y acciones, según la revista Fortune.

Cuando Tolstedt anunció su salida voluntaria, Stumpf declaró que se trataba de “una de nuestras líderes más valiosas en Wells Fargo, un estandarte de nuestra cultura, una defensora de nuestros clientes y un modelo para el liderazgo responsable, con principios e inclusivo”.

“Liderazgo sin agallas”

A diferencia de España, en EEUU por este tipo de escándalos los empresarios tienen que comparecer ante el Senado y dar explicaciones. Los tres primeros minutos de la comparecencia de Stumpf ante el Comité de Banca, interrogado por la senadora Elizabeth Warren, constituyen uno de esos testimonios gráficos que cualquier CEO debería estar obligado a escuchar cada mañana para no olvidarse que, las astronómicas remuneraciones que reciben, llevan aparejadas, también, unas altísimas responsabilidades, y que todos nuestros políticos deberían estudiar para descubrir el papel que podrían jugar en la defensa de los intereses de los ciudadanos.

“Usted, tras el escándalo, Sr. Stumpf -le espetó la senadora Warren- no ha renunciado a su puesto de presidente y consejero delegado; no ha devuelto personalmente ni un solo penique por los daños causados, y no ha despedido a ningún alto ejecutivo, como la responsable de la división de Community Banking o el responsable del área Compliance del banco. Déjeme decirle que su concepto de rendición de cuentas consiste en echar la culpa de lo ocurrido a unos pobres empleados que no cuentan con los recursos que usted tiene para pagarse a una brillante consultora de imagen para que les defienda. ¡Esto es un liderazgo sin agallas!”.

Tras la comparecencia en el Senado, Stumpf reconoció que la salida “voluntaria” de Toldstedt estaba relacionada con la apertura de la investigación de la OFPC por las cuentas ficticias y la venta cruzada de productos, y que el consejo de administración estaba analizando la posibilidad de reclamarle legalmente la devolución de los cerca de 125 millones de dólares de compensación pactados en su contrato.

Un mes más tarde, el 12 de octubre, el propio Stumpf se vio forzado a presentar su dimisión como consejero delegado y presidente del consejo de administración del banco. Aunque de momento será una salida endulzada con un paquete compensatorio cercano a los 125 millones de dólares, según The New York Times.

A la espera de la Junta de Accionistas

La batalla, sin embargo, está lejos de haber terminado. En EEUU todavía hay algo peor que una senadora en busca de notoriedad y es un accionista asesorado por un abogado. La práctica legal en EEUU, a diferencia de España, facilita enormemente el ejercicio de acciones de responsabilidad contra los administradores de la sociedad ejercitadas por un solo accionista. No es necesario ser especialmente perspicaz para intuir que en los próximos meses el departamento legal de Wells Fargo se enfrentará a numerosas demandas de clientes y accionistas, representados por flamantes despachos de abogados, exigiendo responsabilidades al consejo de administración.

Para comenzar el Needmor Fund, una fundación familiar sin fines de lucro con sede en Ohio, solicitó a Wells Fargo separar los cargos de consejero delegado y presidente, que ha venido ostentando conjuntamente Stumpf; una reclamación que se le venía exigiendo desde hacía años al banco californiano. También reclaman una evaluación de lo que “debe hacerse para cambiar la cultura y rendición de cuentas en el banco”.

A la petición de Needmor Fund no ha tardado en sumarse John Chiang, el director del tesoro del estado de California. Chiang, además de suspender las relaciones comerciales con Wells Fargo, ha anunciado que pedirá a los dos principales fondos públicos de pensiones californianos (ambos tienen invertidos en Wells Fargo dos mil trecientos millones de dólares) que exijan a Wells Fargo una serie de reformas entre las que se incluyen: la separación de los cargos de consejero delegado y presidente; la creación de la figura del defensor del cliente con todos los poderes necesarios; la revisión de los actuales sistemas de incentivos, y la revisión de las cláusulas de reintegro (clawbacks) de las compensaciones a la alta dirección.

De momento el consejo de Wells Fargo ya ha aceptado la primera de las reclamaciones y a mediados de octubre nombró consejero delegado a Tim Sloan y presidente no ejecutivo del consejo a Stephen Sanger, que anteriormente ocupaba el cargo de lead director en el consejo. Más complicado será acceder al resto de las propuestas, especialmente el reintegro de las astronómicas indemnizaciones a los ejecutivos, aunque esta es una cuestión que también promete batalla.

Varios inversores han solicitado a Wells Fargo separar los cargos de consejero delegado y presidente; una reclamación que se le venía exigiendo desde hacía años al banco californiano.

Las cláusulas de reintegro

Sin duda, una de las más que previsibles consecuencias derivadas del caso Wells Fargo será la revisión de la legislación actual sobre las cláusulas de reintegro.

Las cláusulas de reintegro son pactos contractuales que permiten al empleador solicitar la devolución de toda o parte de la compensación económica que ha recibido un empleado cuando se producen determinadas circunstancias acordadas en el contrato, como una crisis económica, el fraude, etc.

Las cláusulas de reintegro recibieron un impulso tras la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, que obligó a la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC) a perseguir el reintegro de la compensación de incentivos a los altos ejecutivos involucrados en un fraude. Posteriormente, la Ley Dodd-Frank de 2010 estableció un mandato a la SEC para obligar a todas las empresas cotizadas en EEUU a incluir una cláusula de reintegro en sus contratos de compensación ejecutiva que se aplique por cualquier modificación en los estados contables, independientemente de que exista o no culpa (en el caso de la Ley Sarbanes-Oxley la reintegración sólo se producía en el supuesto de fraude intencionado).

Pocos temas ilustran mejor la desigualdad e injusticia existente en la sociedad americana en general, y en las instituciones financieras en particular, como las denominadas cláusulas de reintegro.  Según el National Employment Law Project casi tres cuartas partes de los cajeros en las sucursales en los Estados Unidos ganan menos de 15 dólares por hora, con un promedio de 25.800 anuales, mientras los paquetes de compensación de los altos ejecutivos pueden llegar a ser hasta 455 veces más altos.

A la dificultad de justificar esas enormes desigualdades, se suma la pasividad a la hora de exigir el reintegro de sus beneficios a los altos directivos en los supuestos previstos por la legislación. La realidad es que, en la práctica, la SEC ha solicitado el reintegro en muy pocos casos y, cuando lo ha solicitado, su petición no siempre ha obtenido el éxito, entre otros motivos porque esos directivos cuentan con los mejores abogados.

La buena noticia es que los políticos han tomado cartas en el asunto para que Stumpf y Tolstedt no se vayan en esta ocasión de rositas. La semana pasada un grupo de quince senadores demócratas dirigieron una carta a los órganos reguladores, entre los que se encuentra el consejo de la Reserva Federal, para que revisen la legislación actual con el fin de que se incluya la restitución de las compensaciones en casos como el de Wells Fargo, en el que los responsables faltaron a sus deberes de supervisar con diligencia las conductas inapropiadas.

¿Es este un caso aislado y exclusivo de la banca americana? Nadie se lo cree. El actual escenario de bajos tipos de interés, creciente regulación y la amenaza de las fintec está sometiendo a presión a todo el sector bancario, incluido el español, presión que, naturalmente, se traslada a los empleados imponiéndoles objetivos comerciales cada vez más inalcanzables.

¿Mi consejo? Revise con detalles los cargos de sus últimos extractos bancarios, puede que se lleve una sorpresa.

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Comentarios

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  1. Rafael Oswaldo Guillén Llerena

    Notable articulo. Detallado y concreto. La implementación de objetivos perversos, en las empresas, es una consecuencia de poner por encima de los objetivos sociales (o de grupo) a los objetivos personales. Esto proviene de una mala interpretación de lo que significa ser «eficiente»