La necesidad de una correcta gestión del cambio

Tanto las organizaciones en general como aquellas personas que en ellas realizan sus actividades profesionales deben realizar cambios constantemente.
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En ocasiones son sencillos y sin mucha transcendencia y otras veces son de mayor calado y consecuencias, y deben ser gestionados de manera correcta si se quiere tener éxito en su implementación.

A todos nos vienen a la mente ejemplos de este tipo y las dificultades y resistencias que provocan. Desde la implantación de un nuevo software de gestión, pasando por el establecimiento de nuevas formas de trabajo, sistemas de gestión de calidad o de responsabilidad social corporativa, o hasta diferentes métodos de fabricación o prestación de servicio a los que se estaban usando hasta el momento.

Saber gestionar el cambio en las empresas actuales es una necesidad imperativa si se quiere ya no meramente continuar siendo competitivo en el mercado sino sobrevivir en él como se pueda. Aquella empresa que no se mueve y cambia está destinada a desaparecer con el paso del tiempo.

En comparación con el siglo pasado, el cambio en el siglo XXI ha pasado de ser un mero tema organizativo como muchos otros a ser una preocupación para las organizaciones, y de ser un “ajuste” periódico a convertirse en una agitación continua ligada estrechamente a procesos de innovación.

¿Qué fuerzas obligan a cambiar?

El cambio no es algo que sucede por sí mismo, sino que se ve empujado por fuerzas tanto internas como externas a las organizaciones.

Entre las fuerzas externas debemos contar con los clientes que demandan nuevos productos y servicios, con los competidores que les ofrecen nuevas soluciones, con las nuevas normativas legales a las que hay que ir amoldándose, y también la necesidad de usar siempre la tecnología más moderna para no quedarse atrás respecto a la competencia.

El cambio no es algo que sucede por sí mismo, sino que se ve empujado por fuerzas tanto internas como externas a las organizaciones.

Por su parte, las fuerzas internas incluyen la necesidad de mejorar los resultados económicos de la empresa, el cómo estén diseñadas sus estructuras organizativas para la incentivación del cambio, y si los empleados están más o menos dirigidos a implementarlo y también sensibilizados a propulsarlo mediante sus propios comportamientos personales.

Como pasa siempre en la gestión empresarial, el cambio deberá ser aceptado y promovido activamente por los que estén más arriba en el escalafón empresarial, de manera que sea creíble para el resto de la compañía y sea un ejemplo para el último trabajador en la jerarquía.

Y derivado de lo anterior, nos encontraremos tanto con agentes del cambio que serán los encargados de promover, ampliar, dar apoyo, e implementar el cambio, como con los receptores del mismo, que son quienes se ven afectados por aquello que se está cambiando. No debemos perder de vista que una misma persona puede ejercer los dos roles, lo cual es bastante habitual.

Tipos de cambio y enfoques para afrontarlos

En cuanto al proceso que sigue una empresa para realizar el cambio, éste lo podemos clasificar en dos tipos: el proceso planificado y el emergente.

En el primer tipo, como su nombre indica, la organización toma la decisión de manera voluntaria y deliberada, lo cual le permite poder planificar todo el proceso y actividades con todos los detalles,  como una consecuencia natural de su existencia y actividades.

Mientras, en el caso del emergente no se da nada de lo anterior puesto que el motivo del cambio es totalmente imprevisible e inesperado.

Por lo que respecta a la escala de los cambios podemos dividirlos en incrementales y radicales, según sean limitados a áreas de la organización o si afectan a gran parte de la empresa o a toda ella en los casos más radicales.

Los cambios pueden dividirse en incrementales y radicales, según sean limitados a áreas de la organización o si afectan a gran parte de la empresa o a toda ella en los casos más radicales.

Para afrontar estos tipos de cambio contamos con dos enfoques distintos: el del desarrollo organizativo y el de cambio como proceso.

El desarrollo organizativo es un proceso planificado y sistemático en el que se aplican principios y prácticas de las ciencias de la conducta a organizaciones que ya están funcionando, con el objetivo de aumentar la eficacia organizativa e individual. Bajo este enfoque podemos destacar dos herramientas o métodos como son el de Lewin y el de Kotter.

El enfoque de la gestión del cambio como una mera sucesión de etapas ha recibido críticas porque la idea de etapas que se suceden de forma secuencial no representa adecuadamente la realidad de las organizaciones, pero también el de desarrollo organizativo tiene sus seguidores y detractores.

Sea como fuere, las empresas disponen de diferentes instrumentos para lograr que sus procesos de cambio sean lo más fluidos desde el punto de vista organizacional.

El freno de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio es algo intrínseco al ser humano. Somos animales de costumbres y gestionamos la complejidad que nos rodea a través de hábitos que no nos gusta cambiar. Y a las empresas les pasa igual, porque aunque cada vez van a estar más automatizadas, están compuestas por conjuntos de personas.

Este es para mí uno de los puntos cruciales cuando se producen novedades en la gestión de las empresas y sus métodos de funcionamiento. Si esta resistencia no se supera de manera adecuada, nos encontraremos con un freno a los planes de cambio, todos los esfuerzos realizados pueden irse al traste y el proyecto puede acabar en fracaso.

Si esta resistencia no se supera de manera adecuada, nos encontraremos con un freno a los planes de cambio.

Tres serán los elementos que harán que las personas tengan más o menos resistencia a los nuevos escenarios en la empresa:

  • La confianza en la dirección: cuanta menos confianza más resistencia.
  • La influencia social: la conducta de sus compañeros también es un factor para que un trabajador tenga más o menos tolerancia a cambiar.
  • La información proporcionada: según la información que reciban, los trabajadores se opondrán más o menos ante los cambios.

Además, si los receptores del cambio sienten que sus comunicaciones no son escuchadas, reconocidas o valoradas es posible que aumenten en gran medida sus comportamientos en contra de la nueva situación.

En ocasiones los receptores también piensan que realmente no son personas resistentes ante las novedades en la gestión, sino que actúan a favor de los objetivos de la organización.

Si a esto le sumamos que los comportamientos y comunicaciones de los agentes del cambio pueden ser una parte de las interacciones que producen resistencia, todo ello contribuirá a las percepciones de los receptores de que se está produciendo una injusticia o una traición, aumentando claramente su oposición.

Cómo superar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio no ha de verse siempre de un modo negativo sino que ha de aprovecharse para ayudar a los agentes a conocer cómo están haciendo su labor y si los receptores perciben que ésta se ajusta a sus necesidades.

La resistencia al cambio no ha de verse siempre de un modo negativo sino que ha de aprovecharse para ayudar a los agentes a conocer cómo están haciendo su labor.

Pero cuando la resistencia aparece se deben tomar medidas tanto antes como durante el proceso de cambio.

La primera de ellas es mantener la confianza entre agentes y receptores, de manera que no se rompan los acuerdos previos que pudieran existir antes, durante y después del cambio, así como facilitar que se restaure la confianza en caso de que se rompa algún acuerdo, cosa que puede suceder cuando los cambios son más radicales.

Antes ya he mencionado que la información proporcionada también es clave en estos temas. Se debe establecer una comunicación por parte de los agentes en la que se legitime los cambios, se expliquen de manera realista las probabilidades de éxito del proyecto, y se hagan claras llamadas a la acción en las que además se concreten cuáles son los recursos que se podrán utilizar y cómo se medirán los resultados.

Si todo lo anterior no funciona, quizá habrá llegado el momento de tomar otro tipo de acciones.

Entre ellas, se puede ofrecer o negociar contraprestaciones en forma de recompensas o beneficios específicos, aunque esto tenga en ocasiones altos costes, o ya en un plano más drástico y como última instancia eliminar de la ecuación a aquellos receptores más resistentes al cambio a través de traslados a otros puestos o de prescindir de ellos en la empresa mediante despidos u otras figuras que se puedan aplicar a cada caso.

Nota: para desarrollar parte de lo escrito en este artículo me he apoyado en la lectura del documento Gestión del cambio de Eva Rimbau y Mª Jesús Martínez.

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