¿Hasta dónde debe llegar la RSC?

Lo vengo haciendo desde el origen de este programa, que comenzó hace siete años gracias al patrocinio de la Cátedra de Inditex-UDC. He de confesar que sigo disfrutando de las sesiones introductorias como el primer día. A diferencia de otros cursos similares, que suelen languidecer con el paso de los años, el Ceris ha conseguido conservar el foco y, al mismo tiempo, incorporar los cambios necesarios para mantener el mismo interés.

En esas sesiones introductorias suelo alternar las charlas teóricas con la discusión de casos prácticos. Las sesiones son vivas y la participación de los alumnos intensa. Siempre me despido con la sensación de que el que aprendo soy yo.

Cuentan que cuando Harvey Mansfield, el conocido experto en Maquiavelo, fue a despedirse de Leo Strauss, su maestro en la Universidad de Chicago le preguntó: “Profesor Strauss me han ofrecido una plaza para impartir clases de filosofía política en Harvard, ¿Qué consejo me da?”. Leo Strauss le sonrió – “Sr. Mansfield mi consejo es que acepte la propuesta”.

A Mansfield la respuesta le debió parecer muy parca, por lo que insistió de nuevo – “Y algún consejo más, profesor Strauss”. El maestro le miró fijamente a los ojos y le respondió: “Pues ya que insiste, sí, tengo un consejo Sr. Mansfield. Cada día, antes de comenzar a impartir la clase, mire a los alumnos que están sentados en el aula, mírelos fijamente y dígase a sí mismo: Aquí hay media docena de cabezas mucho mejores que la mía. Solo entonces, después de repetírselo, comience su clase”. Leo Strauss se equivocaba, a veces esas cabezas son más de una docena, como ocurre todos los años en el Ceris.

Como venía diciendo, estaba impartiendo el curso introductorio y en la tercera sesión discutíamos un caso sobre Inditex y la gestión de sus proveedores en Tánger. El control de la cadena de suministros se ha convertido en uno de los temas estrella de la RSC. Hace diez o quince años la mayoría de los directivos de las empresas miraban hacia otro lado, cuando les preguntaban por sus proveedores. Hoy en día esa actitud es impensable en cualquier empresa y, particularmente, en el sector textil.

El caso describía un proyecto que desarrolló Inditex en colaboración con la ONG Codespa para mejorar las condiciones de los empleados de sus proveedores en Tánger. La mayoría de las empresas textiles se limitan a exigir a sus proveedores que firmen un código de conducta; otras han dado un paso más y evalúan si ese código se cumple realizando auditorías sobre el terreno que la empresa paga de su bolsillo. Por último, algunas han decidido comprometerse todavía más y han invertido para mejorar las condiciones de los empleados de sus proveedores, como era el caso que estábamos discutiendo.

El caso, por tanto, describía cómo el nivel de compromiso y recursos que una empresa asignaba para abordar un problema puede diferir mucho y no siempre resultaba sencillo saber qué grado de compromiso es el más idóneo.

– ¿Hasta dónde debe llegar la responsabilidad de la empresa con sus proveedores? – pregunté a los alumnos.

– Hasta donde llegue su ambición – contestó sin dudar una de las asistentes.

– Eso suena muy bonito, pero la ambición tiene como límite el fondo de tus bolsillos -respondió otro de los alumnos.

Tras las dos intervenciones surgió un debate muy interesante sobre si las acciones de responsabilidad corporativa solo se pueden llevar a cabo por aquellas empresas que disponen de suficientes recursos o si la disponibilidad de esos recursos es algo muy flexible y, más bien, está relacionada con las prioridades que cada uno se marque.

En realidad, las respuestas de ambos alumnos son correctas y es bueno no olvidar ninguna de las dos dimensiones. Son las empresas que han arriesgado y que han ido un paso por delante de las demás las que han abierto nuevos caminos que el resto veía impracticables.  Se requiere siempre una dosis de ambición para avanzar. Pero, al mismo tiempo, una empresa no puede pretender imitar a una ONG. El compromiso social y la sostenibilidad económica deben caminar de la mano, aunque la ambición deba ir siempre un paso por delante.

Las figuras de Don Quijote y Sancho nos pueden servir de referente. Si Don Quijote es grande es porque es capaz de emprender aventuras imposibles, conquistar reinos imaginarios y liberar a princesas encantadas. Ahora bien, Don Quijote sería un personaje patético si no tuviese a su lado a Sancho Panza, que le recuerda que los gigantes son molinos de viento y los brazos que ve agitar en el horizonte son, en realidad, las aspas de los molinos. Sin embargo, Sancho Panza también sabe que la vida no merecería la pena de ser vivida si no existiesen personajes como Don Quijote, figuras que deciden salir de su comodidad y emprender viajes para rescatar doncellas, proteger a las viudas y afligidos y “deshacer entuertos”.

Don Quijote y Sancho Panza, ambos son necesarios para abordar los desafíos que enfrenta la empresa hoy en día. Los dos juntos nos enseñan a hacer realidad los sueños y a soñar con realismo. Es importante soñar, pero una cosa es realizar un ideal y otra idealizar la realidad. En cualquier caso, conviene no olvidar, como nos enseña el poeta W. B. Yeats que: “En los sueños comienza la responsabilidad”.