Retener el talento, el gran reto de las empresas en recursos humanos

Hace un mes se daban a conocer las 102 compañías que han conseguido en España el certificado Top Employers 2019 y la pasada semana se publicaban las empresas Great Place to Work® , donde destacaban Mapfre, Lilly y Cisco Systems. Un distintivo que las convierte en referente de las buenas prácticas y del cuidado de su capital humano. Y que, por otra parte, no solo mejora su imagen de marca sino que sirve como reclamo de atracción y mantenimiento del talento que le ayuda a conseguir el gran reto al que se enfrentan las corporaciones hoy en día: la gestión del cambio para evitar pérdidas de productividad.

“Hoy en día, el mercado laboral está muy movido, hay mucha variedad de oferta y muchas empresas destacan por su employer branding, es decir, como empleadoras atractivas. Ese es el final del recorrido: conseguir atraer el talento que necesitas, mantenerlo y que sea embajador de tu marca incluso cuando ya no forme parte de ella”, explica Xavier Hernández, director del área de Consultoría y Gestión del Cambio de Montaner&Asociados.

Tendencias como esta solo se están trabajando en un puñado de empresas, la mayoría de gran envergadura. El resto sigue confiando en estrategias más tradicionales, normalmente autoritarias y que no dan voz al empleado, que se están quedando obsoletas y que, según las fuentes consultadas, afectarán gravemente a la competitividad de quienes las pongan en práctica.

Los datos

Recientemente se presentaba el III Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España, un trabajo elaborado por Pilar Llácer, jefa de Evaluación Interna de Posgrado en EAE Business School, para la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH). Su objetivo es conocer la valoración que tienen los directivos de RRHH de las grandes empresas españolas (este año han participado 179, un 12% más que en la edición del pasado año) en torno a estas tendencias.

Según Llácer, en 2018 se han contratado, sobre todo, perfiles junior: un 46% del total de contrataciones frente al 35% de los mandos intermedios y casi el 19% de la alta dirección. A pesar de esta apuesta, más del 40% sigue sin disponer de un programa específico para la incorporación de este tipo de trabajadores. “Es útil para conseguir un mayor compromiso por parte de los empleados más jóvenes, uno de los perfiles que tiende a cambiar de trabajo con mayor frecuencia. De hecho, se han visto casos que han abandonado la empresa dos semanas después de firmar el contrato”, explica.

Situaciones como esta se traducen en una pérdida de productividad para la corporación. Por eso ser recomienda elaborar programas de este tipo, que tienen como fin principal atraer un talento que casa con los valores de la compañía y generar en ellos un vínculo que evite su marcha prematura.

“Las nuevas generaciones nos demandan, entre otros aspectos, flexibilidad y transparencia”, aseguraba Gemma Moral, líder de Capital Humano en PwC España, durante el acto de presentación del estudio de DCH. Una opinión que también compartía en su mesa de debate José Luis Risco, director de RRHH en EY. “Es importante que el trabajo que van a desempeñar se corresponda con las necesidades que se les hayan trasladado durante el proceso de selección. Cuando la persona elegida no está contenta varias semanas después de empezar a trabajar suele ser porque no le hemos contado de forma clara y exacta cuál iba a ser su labor”.

Esos lazos deben seguir trazándose a lo largo de la estancia del empleado en la corporación. Por ejemplo, con los llamados programas on-boarding o de inmersión para que los recién llegados se adapten a su puesto laboral rápida y efectivamente. Según el informe de DCH, el 79% de las empresas consultadas cuenta con medidas de este tipo, un porcentaje que se ha incrementado casi un 2% anual.

El 38% asegura que ha impartido formación en un rango del 75-100% de la plantilla en el último año, casi siempre en modalidad presencial (46%) o blended, es decir, combinada entre lo presencial y lo online (43%). En más del 50% de los casos, la inversión en formación por empleado al año está entre los 100 y los 500 euros.

Reciclaje y experiencia

En general, el 37% de los departamentos de RRHH considera clave tomar medidas relacionadas con la mejora de la carrera profesional de sus empleados para aumentar la productividad de la compañía. En segundo puesto, con un 28%, se busca transformar el estilo de liderazgo hacia un perfil más cercano y colaborativo, menos jerárquico.

Dos tendencias que se están manteniendo año tras año por encima de las mejoras en el entorno físico del trabajo y la salud financiera, pero a las que todavía les queda un largo recorrido. Por parte del trabajador, también se valora muy favorablemente la adopción de políticas de flexibilidad y conciliación.

No se pueden dejar de lado los programas de reciclaje, especialmente en materias de transformación digital para los trabajadores veteranos. Un punto que solo trabaja el 21% de las encuestadas. “Aunque la cifra ha crecido más de un 6% con respecto al año anterior, sigue sorprendiendo que sea tan baja”, se lamenta Llácer.

En relación a este campo, a veces polémico y rechazado por los empleados más mayores, Xavier Hernández puntualiza que “no se trata de sustituir personas por tecnología, sino de poner la tecnología al servicio de las personas, empleadas o clientes, para aportar mucho más valor a todos”.

De hecho, en su opinión es una buena vía para canalizar la innovación, otro de los puntos que se recomienda potenciar desde el ámbito empresarial, implicando no solo a los trabajadores, también a clientes y partners. “Crear un entorno propicio a las nuevas ideas, a los ensayos, a las pruebas piloto, etc. no solo aportará productos y servicios atractivos para los clientes, sino que además generará compromiso y sentido de pertenencia”, comenta.

Una buena forma de gestionar la experiencia del empleado, que consiste, básicamente, en que la corporación escuche no solo sus ideas, también sus vivencias, necesidades y sugerencias para mejorar el vínculo entre ambas partes, su trabajo sea más satisfactorio, su rendimiento sea mayor y la imagen que ofrezca de la empresa de puertas hacia afuera sea positivo. Sin embargo, más del 60% de las compañías participantes en el estudio reconocen no haber diseñado una estrategia de este tipo, aunque las cifras han mejorado con respecto al año pasado un 5%.

Gestión de la diversidad

En lo que respecta a la adopción de políticas de diversidad, la mayoría de las fuentes consultadas están de acuerdo en que toda aquella organización que quiera prosperar debe promover, principalmente, medidas de igualdad entre hombres y mujeres. “Empezando por eliminar la brecha salarial y terminando por romper los techos de cristal”, asegura el responsable de Montaner&Asociados.

En más del 40% de los casos que aparecen en el estudio de DCH ha sido así, seguido de las políticas de inclusión de personas con discapacidad (23%). Por detrás se quedan las medidas de gestión de la diversidad generacional (19%) y de diversidad cultural (18%).