Formación de directivos para una sociedad global sostenible

CE27 agosto 2007

La responsabilidad de asegurar que los directivos, en todos los niveles de la empresa, estén preparados para cumplir estas expectativas en aumento se extiende a toda la corporación, pero los que deben estar al frente del esfuerzo son los profesionales de Recursos Humanos, y particularmente los responsables de la formación de directivos.

Para estar en vanguardia, los expertos en formación de directivos deben reflexionar sobre dos cuestiones cruciales: ¿Qué tipo de directivo se necesita hoy en día? ¿Cómo formar individuos con estas capacidades?

Desde 1999 el programa de Empresa y Sociedad del Instituto Aspen ha estado reuniendo a expertos en formación de directivos de instituciones académicas, empresas y firmas de servicios profesionales en todo el mundo, invitándoles a compartir sus opiniones sobre estas cuestiones. Este artículo recoge parte de lo que hemos aprendido en las conversaciones con estos pensadores destacados.

UN NUEVO MODELO PARA LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL.

Si lo que queremos ahora es que las empresas operen con una visión más a largo plazo, o que tengan en cuenta el impacto social y ambiental, necesitamos un nuevo modelo de liderazgo para conseguir este objetivo. Los directivos de este «nuevo modelo» deberían:

  • Ser capaces de ampliar los horizontes, escuchar a los diversos grupos de interés y estar dispuestos a asumir cambios;
  • Tener el valor de tomar decisiones difíciles, teniendo en cuenta los valores y expectativas, a menudo en conflicto, de estos grupos de interés;
  • Crecer sin rendirse ante la complejidad y la diversidad;
  • Formar un equipo que sea más fuerte que sus partes individuales;
  • Considerar la empresa en un contexto mas amplio, que abarque los asuntos sociales y ambientales y que vaya más allá de los muros de la compañía;
  • Pasar de resolver problemas específicos y atender necesidades particulares a establecer un orden del día más amplio.

Respecto a las habilidades y perspectivas implícitas en estas características, destacaremos cuatro:

1 AUTOCONOCIMIENTO Y CONCIENCIACIÓN.

El nuevo modelo de directivo se basa en el desarrollo de las capacidades individuales.

Los ejecutivos deben tener una visión más amplia del papel de la empresa como agente de cambio positivo. Deben pensar holísticamente acerca de su papel como personas que viven en el mundo, no simplemente como ejecutivos de la empresa, sino también como padres, ciudadanos, vecinos y amigos.

Desde esta postura multidimensional, es mucho más probable concluir que la toma de decisiones que deja una huella positiva en la comunidad y el entorno físico también satisface las necesidades de los accionistas.

2 HABILIDADES COMUNICATIVAS: ESCUCHAR Y HABLAR.

Saber cuándo hablar y cuándo escuchar es uno de los actos que los directivos deben dominar. Los directivos necesitan saber cuándo deben hablar honesta y directamente. Especialmente en mitad de una crisis, la «ansiedad descontrolada» en un contexto empresarial es uno de los mayores riesgos. Esto, entre otras cosas, permite a los directivos percibir las señales implícitas.

Por otro lado, las lecciones de individuos procedentes de dentro y fuera de la empresa pueden servir para mostrar amenazas y oportunidades para la compañía, y cómo el coste de ignorar éstas es elevado. Además, decir en alto lo que está bien y lo que está mal se convierte en una expresión de esperanza. Elaborar un diagnóstico de estas habilidades ayuda a orientar los esfuerzos en una dirección que permita al resto de compañeros seguir adelante.

3 LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN VALORES.

Cierto marco regulatorio, así como unos códigos de conducta ética estrictos son estructuras esenciales para las empresas. Sin embargo, estos tienden a estabilizar el campo de juego en lugar de brindar la posibilidad de abrir caminos para que las empresas contribuyan a una sociedad más sostenible.

Las oportunidades innovadoras proceden de aquel comité directivo que entiende que los valores de la empresa han de vivirse a través de decisiones rutinarias tomadas por los responsables a todos los niveles, por los investigadores del departamento de desarrollo de producto, los analistas financieros, los especialistas en marketing, etc.

Estas decisiones no tratan sólo sobre lo que está bien o lo que está mal. Implican elecciones con consecuencias, conocidas y desconocidas, y costes y beneficios que son sopesados de manera desigual por los diferentes accionistas. Se requiere una considerable especialización para desarrollar un proceso de toma de decisiones que dé cabida a estos factores.

4 COMPRENDIENDO LA REALIDAD EN SU CONJUNTO.

Los directivos toman decisiones difíciles. Todo el mundo sabe que esto es parte de su trabajo, pero los directivos a menudo toman un atajo para conseguir la respuesta correcta. Utilizan las herramientas financieras a su disposición para decidir qué opción puede incrementar el valor para el accionista, pero esta solución suele ser efímera.

En lugar de utilizar por sistema el análisis financiero convencional, lo que da poder a los directivos de todos los niveles de una organización es entender que tienen más opciones de las que creen.

Por ejemplo, pueden decidirse a invitar en lugar de esperar; a valorar en lugar de criticar; a cuestionar en lugar de aseverar; a pensar en décadas en lugar de en trimestres.

Hacer esto puede abrir otras opciones para la acción que pueden producir beneficios a largo plazo.

IMPLICACIONES PARA LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN DE DIRECTIVOS. ¿Qué tipo de programas de formación de directivos son los más adecuados para ayudar a los individuos a desarrollar estas habilidades y perspectivas? A continuación presentamos un resumen de las aportaciones de los participantes en los diferentes congresos del Programa de Empresa y Sociedad de Aspen.

  • La necesidad de nuevos contenidos y cuestiones.

Los ejecutivos de una empresa están bien formados en el uso de herramientas para conseguir objetivos financieros, pero necesitan estrategias adicionales para identificar resultados que tengan más en cuenta el impacto social y ambiental. Los temas de este nuevo currículo incluyen: comprender las distintas perspectivas de los accionistas, considerar el significado de «desarrollo sostenible», sondear las tendencias globales y evaluar su impacto sobre las decisiones de gestión, considerar el papel y las responsabilidades de las empresas en una economía global en desarrollo, y explorar formas de construir alianzas entre diferentes sectores.

Un aspecto presente en todos estos temas –y en docenas de otros temas que se podrían añadir a la lista– es que están relacionados no tanto con el dominio como con el descubrimiento. Esta observación implica que el liderazgo que contribuye a una sociedad más sostenible trata más sobre cómo hacerse preguntas que sobre cómo encontrar respuestas. Se trata de dar importancia a la indagación.

Los programas de formación de directivos pueden ayudar a los ejecutivos a valorar la indagación mediante el diseño de experiencias educativas que incluyan preguntas tales como ¿cuál es la misión de nuestra empresa? ¿Es posible articular esta misión de manera que despierte la pasión de los empleados? ¿Cómo se mide el éxito? ¦ El tiempo para la reflexión: los beneficios del «retiro».

El proponer a los directivos una oportunidad para el retiro y la reflexión debería ser un elemento muy importante de la actual formación de directivos. El retiro constituye un contrapeso crítico a la sobrecarga de información y a la rapidez que gobierna la vida corporativa diaria. Es una fuente de energía y voluntad, esencial para alcanzar las «epifanías», que otorgan a los directivos la capacidad de ver la realidad desde distintas perspectivas, con las que poder analizar cada situación.

Retirarse puede implicar desde una noche de soledad en el desierto, hasta reservar un tiempo para la reflexión individual y grupal en las sesiones de formación.

También se puede inducir la reflexión con un cambio de escenario, como una visita a una galería de arte, o una tarea a corto plazo que requiere que los participantes resuelvan un problema o pongan en marcha un proyecto. El nexo común debe ser distanciarse de las rutinas diarias con el fin de llegar a una visión diferente. ¦ El poder del aprendizaje experiencial. Las oportunidades de aprendizaje experiencial para ejecutivos (incluidos las dramatizaciones, los intercambios de opiniones entre compañeros, etc.) han aportado progresos notables al facilitar que las personas desvelen sus propios valores y comprendan el punto de vista de los otros.

  • El papel central del diálogo entre sectores.

La importancia de considerar el diálogo entre sectores como una parte fundamental de la formación de directivos está íntimamente relacionada con la necesidad del aprendizaje experiencial. El concepto «entre sectores» tiene un sentido amplio.

Puede significar poner en contacto a los académicos y a los profesionales o a los representantes de las diferentes disciplinas o áreas funcionales dentro de una empresa.

También se refiere a las discusiones entre generaciones o entre las distintas estructuras jerárquicas de una compañía. Además, invita al diálogo entre los representantes de las empresas, las organizaciones no gubernamentales y el gobierno.

Los Diálogos entre Directivos de Negocios de Aspen han evaluado activamente el impacto de estas discusiones. En este punto merece especial mención un breve relato: en medio de un diálogo con directores generales centrado en el papel de la empresa en la sociedad, un médico contó la historia de una madre soltera de pocos recursos en un país de Centro América y sus esfuerzos por afrontar sus responsabilidades como madre y como trabajadora.

Era una historia simple sobre pobreza y aspiraciones, y sobre los impedimentos que socavan la esperanza de millones de personas trabajadoras en todo el mundo. Su historia se convirtió en una piedra de toque de las conversaciones que siguieron a lo largo del congreso y estimuló una discusión más profunda sobre el papel de los negocios en la sociedad.

LA CONSTRUCCIÓN DEL «EMPODERAMIENTO».

Probablemente lo más llamativo acerca de los resultados de los encuentros del Programa Empresa y Sociedad de Aspen es el mensaje esperanzador que transmiten sobre cómo podemos conseguir el objetivo de formar directivos que luchen por construir una sociedad global más sostenible.

A pesar de los estándares cada vez más exigentes con los que estos directivos van a ser evaluados, el mensaje implícito en estos resultados no trata de las cargas que los directivos deben asumir. Es más bien un mensaje lleno de posibilidades.

Cuando consideramos si los directivos afrontarán el reto de dirigir compañías con la vista en los resultados financieros y el impacto social y ambiental, no es tan importante centrarse en si deberían hacerlo como en si pueden hacerlo. ¿Cómo es que una responsabilidad tan grande puede resultar tan altamente estimulante? Quizás esto se deba a que se tienen al alcance las herramientas esenciales para afrontar el reto. Se podría:

  • Dar importancia a la indagación a través de preguntas que enganchen y estimulen;
  • Tener disposición para dialogar con el compromiso de escuchar y ser escuchado;
  • Tomarse tiempo para la reflexión y el retiro;
  • Experimentar y aprender;
  • Reafirmar los valores que siempre hemos considerado valiosos, los que esperamos que nuestros hijos enseñen a sus hijos;
  • Imaginar una visión del futuro.

Uno de los papeles más importantes para la formación de directivos y otros profesionales es el de despertar la imaginación y dotar a los directivos de confianza en sus propias capacidades para un cambio positivo. Como dicen Frank Barrett y Ronald Fry en su libro Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports on the Field (Quorum Books), «El recurso más importante que tenemos para cambiar las organizaciones es la imaginación y la capacidad de dar rienda suelta a las imaginaciones y mentes de los distintos grupos».

NUEVOS PASOS PARA LA FORMACIÓN DE PROFESIONALES.

Por tanto, ¿cómo pueden estos profesionales poner en marcha esta misión? Un punto de partida es que cada cual refleje sus propios objetivos profesionales y personales. Empiece con las siguientes preguntas:

  • ¿Cuándo he contribuido más en profundidad a la organización?
  • ¿Cómo mido mi propio éxito?
  • ¿Coinciden los valores y de la compañía y los míos?
  • ¿Qué me gustaría conseguir con mi trabajo?

Hay que ser más ambicioso y atrevido y salir fuera de la empresa. Buscar conversaciones nunca imaginadas. Almuerce con los encargados de dirigir las relaciones con la comunidad. Hablé con otros colegas de recursos humanos, de desarrollo de producto, de marketing, de finanzas. Use esas conversaciones para aprovechar la información e ideas sobre la competitividad a largo plazo.

Aprenda sobre los retos y las oportunidades que afrontan los colegas al trabajar para integrar los objetivos financieros, sociales y ambientales de la empresa, y descubra dónde hay potencial. Tome parte en la conversación pensando en la importancia del liderazgo y la innovación, no en la responsabilidad corporativa.

Armados con este conocimiento, los expertos en formación de directivos pueden prepararse mejor para elaborar un caso empresarial convincente con el que desarrollar programas destinados a formar directivos que entiendan la importancia de gestionar el impacto financiero, social y ambiental y que tengan la capacidad de hacerlo. 

Cómo ser un «nuevo líder»

Los directivos que quieran alcanzar el éxito en la integración de objetivos financieros, sociales y ambientales deberían:

  • desarrollar actividades que tengan en cuenta el impacto social y ambiental.
  • demostrar un pensamiento expansivo, buenas habilidades para escuchar y ejercer la toma de decisiones basada en los valores.
  • valorar tanto el descubrimiento como el control.
  • hacer preguntas y ser curioso.
  • dar tiempo para la reflexión y el cambio de escenario, con el fin de obtener un nuevo punto de vista sobre un tema.
  • reconocer el valor del aprendizaje experiencial y el diálogo entre sectores.
Por Nancy McGaw