Cinco claves en los procesos de selección del tercer sector

El panorama laboral del tercer sector ha cambiado -seguramente como muchos otros- de manera significativa a lo largo de los últimos años. A nadie se le escapa que actualmente se asiste en este sector a un nuevo escenario de contratación, dimensionamiento de plantillas y priorización de perfiles de desarrollo de ‘negocio’ frente a los de gestión.
Carlos Cortés26 septiembre 2016
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Se trata de atender, lógicamente, más a la supervivencia que al medio o largo plazo. Como resultado de ello, la natural, y hace diez años equilibrada, tensión entre la oferta y la demanda de trabajo se ha visto alterada, con el correspondiente impacto en la forma habitual de búsqueda de empleo y procesos de selección por parte de las entidades.

En primer lugar, es preciso analizar cómo ha evolucionado el mercado laboral del tercer sector en los últimos años. Según la Asociación Española de Fundaciones, en su informe de 2013 sobre el Comportamiento del empleo en el sector fundacional, “la destrucción del empleo en este sector fue menor en comparación con otras actividades o incluso nula”.

Explica este estudio que “el componente cíclico del empleo fundacional presenta una evolución menos fluctuante que la del empleo total” además de guardar una “débil correlación con la del PIB real”.

Esto se traduce en “un comportamiento virtuoso en relación con el empleo total de la economía, ya que durante las fases expansivas del ciclo presenta un mayor dinamismo a la hora de crear puestos de trabajo y durante las fases recesivas no sólo no destruye empleo sino que sigue manteniendo su pujanza”.

Son buenas noticias, pero sólo en términos relativos, ya que “las previsiones de evolución de la plantilla total del sector fundacional nos sitúan en una disminución del personal remunerado de entre el 11 y el 19 % en 2016”.

Para ampliar el campo del sector fundacional, cuya realidad ocupa sólo una parte del tercer sector en su globalidad, hay que acudir al trabajo que a finales de 2015 publica la Plataforma de ONG de Acción Social El Tercer Sector de Acción Social en 2015: impacto de la crisis.

Ratifica los datos antes expuestos, afirmando que, “si bien en el mercado de trabajo español, el peso de la ocupación del sector social sobre el conjunto de asalariados crece paulatinamente (3,1% en 2008, 4,1% en 2010 y 4,6% en 2013), desde el año 2010, en el sector se ha producido una caída del empleo del 4,5%”. Mirando al futuro, sostiene que “el 40% de las entidades predice que su estructura se mantendrá estable, si bien se detectan visos de crecimiento para una de cada cuatro entidades”. Sería bueno que el informe explicara qué hay que hacer para ser una de esas cuatro…

¿Cómo han afectado estos cambios económicos y de empleo a las plantillas de las organizaciones? El impacto de la crisis no se ha notado en la reestructuración de plantillas hasta 2012.

Según el informe de 2014 elaborado por PwC, Esade y Fundación la Caixa, La reacción del Tercer Sector Social al entorno de crisis, “muchas entidades empezaron a reajustar sus plantillas de trabajadores a la nueva realidad presupuestaria, compensando la disminución de trabajadores o empleados con la incorporación de más voluntarios. Aproximadamente entre los años 2010 y 2012, se ha producido una disminución de un 10% de los trabajadores remunerados y se estima que un 20-30% entidades se han extinguido o cesado su actividad”.

Como consecuencia de estos cambios, no sólo se puede sostener que se están contratando menos profesionales, sino también que se empieza a buscar perfiles diferentes (Vid. Trabajar en el tercer sector. ¿Qué perfiles buscan las ONG?).

Los objetivos de las entidades se orientan más a la supervivencia y a la adaptación, y eso significa primero priorizar el cumplimiento de las actividades necesarias para alcanzar su misión con mayor eficacia, impacto y a través de la medición de resultados. Y para la adaptación, se apuesta por otorgar más espacio a la innovación en la captación de recursos, la comunicación a la ciudadanía en general y a sus donantes en particular y la flexibilidad y eficacia de las personas, equipos y modelo organizativo para lograrlo (Vid. Nuevos modelos de organización en las ONG: cómo trabajar por proyectos).

Las claves de los procesos de selección

Estas dos variables, es decir, un mercado laboral con disminución de la oferta y necesidad de nuevos perfiles, dan como resultado un cambio de tendencia en los modelos clásicos de búsqueda de empleo que hasta ahora venían funcionado. En este lugar, se identifican cinco claves en la forma de abordar los procesos de selección por parte de las entidades.

1. Los profesionales ‘se mueven’ menos; en los años anteriores a 2008, la importante actividad económica se sumaba a la alta rotación de profesionales, con una sensación de crecimiento de mercado que se veía acrecentada más por las numerosas entradas y salidas de personas de una entidad a otra que por la creación de nuevos puestos.

A partir de ese año, la necesidad de estabilidad en el empleo -o el miedo a perderlo, fundado según los datos antes señalados- modera significativamente esa tendencia, dando como resultado la actual situación de muy baja actividad para la ‘búsqueda de un trabajo mejor’ y con preferencia por mantener el puesto de trabajo frente a la posibilidad de mejorarlo.

Como consecuencia directa de esta tendencia, se observa una evidente disminución del número de ofertas en el mercado del sector.

2. Perfiles de otros sectores, antes no tan demandados, empiezan a resultar atractivos por sus formas de hacer diferentes, más propias de otros sectores. Por ejemplo, cada vez es más frecuente la necesidad de incorporar perfiles comerciales, nada característicos en el tercer sector tradicional y hoy necesarios para asumir los nuevos retos de financiación que enfrentan las entidades.

3. Tendencia a la externalización del proceso de selección, como se deduce de informes como Personal branding trends 2015 y LinkedIn’s US recruiting trend, con el objetivo de optimizar el tiempo y coste de reclutamiento. Se pretende así buscar la máxima especialización del proceso externamente, resultando muchas veces más económico y flexible que mantenerlo dentro. Es una tendencia que no sólo se observa en política de gestión de personas sino en otras materias como comunicación y redes, por ejemplo.

4. Nuevas fuentes de reclutamiento para conseguir perfiles con competencias más exigentes. La necesidad de incorporar perfiles más difíciles, de mayor exigencia competencial y sin poder remunerar suficiente para atraerlos, ha generado la búsqueda de alternativas a las fuentes de reclutamiento clásicas como el currículum, las webs de empleo o las candidaturas espontáneas.

Un ejemplo de estas nuevas tendencias consiste en la identificación de talento dentro de las entidades, obteniendo un mapa de talento de la propia plantilla, con la posibilidad de reorientarlo a los nuevos retos, donde lo novedoso es su foco, hacia otra área de trabajo menos ‘predecible’ para el profesional. Si no se encuentra dentro, otra opción es la externalización del talento, tendencia que, según señalan algunos estudios, empezará a ser identificable en unos años.

En este punto, es importante destacar que el tamaño de la organización influye definitivamente en cuál de estas iniciativas adoptar, siendo por ejemplo más frecuente la captación pasiva de talento en las entidades pequeñas y la diversidad y captación activa en las grandes.

5. Procesos de selección no públicos. Hay más ofertas de empleo de las que se ven. Y es que la mayoría de los procesos no salen a la luz, los puestos no se publican y las entidades prefieren mover la oferta y preguntar en su entorno.

Es probable que más de la mitad de las vacantes se estén dando a conocer por contactos, en redes sociales informales o de contexto profesional, pero no como una oferta formal.

Frases como ‘si conoces a alguien con este perfil…’ o ‘estamos buscando este puesto, si puedes estar atento…’ son más frecuentes que antes.

Dos claves explican este nuevo camino, eficaz y quizá algo injusto para personas en búsqueda de empleo con pocos contactos, como son la agilidad que toma el proceso y la confianza que se genera con las candidaturas referenciadas.

Luego el proceso sigue su curso habitual, si bien con un esfuerzo sensiblemente menor -sobre todo en la fase cuantitativa de reclutamiento- y con esperado mayor encaje cualitativo de las candidaturas para el perfil solicitado.

Tanto si el lector es una entidad que se está planteando procesos de selección estratégicos como si es un profesional que aspira a mostrar y aportar todo su valor a entidades del tercer sector, es importante identificar cuál de estas claves permite reorientar la búsqueda y hacerla más fácil, eficaz y realista.

“Cuando creíamos tener todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas”, rezaba un mural con esta frase atribuía a Benedetti. El éxito de un proceso de selección radica en saber identificar las preguntas que irán surgiendo: dónde busco, quién me puede ayudar, de qué puedo prescindir, qué es lo que no estoy viendo… A partir de ahí, la intuición y la humildad harán el resto.

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