Tres claves para lograr la excelencia de un órgano de gobierno como equipo

Cuando se habla de gestión de personas o equipos en el ámbito del tercer sector, se hace referencia a los diferentes colectivos que componen este poliédrico aspecto de la acción social: profesionales contratados, voluntarios, expatriados… pero se suele olvidar de los órganos de gobierno.
Carlos Cortés30 noviembre 2016
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Aún es infrecuente que las políticas de gestión de personas incluyan un equipo de trabajo que, paradójicamente, es quien puede llegar a tener más impacto en el rumbo de la organización y en sus logros: los órganos de gobierno.

Estos equipos, más allá de su distinción jurídica, son tanto los miembros del Patronato de fundaciones como las personas que componen las Juntas Directivas de las asociaciones. Siendo verdad que su distinta naturaleza jurídica determina marcos de trabajo y articulación semejantes pero no equiparables, desde la perspectiva de equipo, no se hallan muchas diferencias, y es ahí donde se encuentra la oportunidad de construir la excelencia de un órgano de gobierno como equipo para que una entidad sea más eficaz, ágil y pueda llegar a cumplir mejor su misión.

¿Qué aspectos hay que tener en cuenta en este tipo de equipos de trabajo?

Considerando las características y especificidades de un órgano de gobierno de una entidad no lucrativa, como su alta motivación, carácter voluntario y sobre todo la implicación con la causa, se pueden destacar tres puntos de soporte en esa arquitectura de la excelencia de equipos.

1. Selección

Así de sencillo. Una adecuada selección de las personas que van a formar parte del Patronato o Junta Directiva es una fortaleza perdurable, al adecuar mejor los perfiles a las necesidades, e inspiradora, ya que invita a la organización a seguir el ejemplo. Dicho de otra manera, los esfuerzos que hacen estas entidades para que estos órganos de gobierno, ya conformados a veces por defecto, queden alineados, equilibrados como equipo o sepan encontrar su lugar, se podría ahorrar casi en su totalidad si esa energía y tiempo se enfoca al momento de elegir a las personas que se suman al proyecto y no una vez están dentro.

Por ejemplo, vencer la tentación de simplificar la elección con un solo criterio como el tiempo en la entidad, posibilidades de representación, reconocimiento público… frente a la virtud de combinar todos ellos y sumar otros como la diversidad de perfiles de gestión, la combinación de la capacidad de reflexión y la de acción, o alternar perfiles conocedores del sector junto a otros que aporten perspectivas externas. No es nada nuevo en realidad, así se construyen cada día los equipos de trabajo de cualquier proyecto, sea empresarial, deportivo, cultural, artístico, o, como en este caso, social.

La conclusión: articular los mecanismos de selección de un órgano de gobierno de manera transparente, coherente, sencilla e inteligente, deja buena parte del trabajo de construcción equipo ya realizada.

2. Talento

Entendido como el producto de un óptimo grado de profesionalización en el desempeño de sus funciones junto al potencial que cada persona puede aportar, como valor individual, a todo el equipo.

Dentro de esta adquisición o identificación de talento, la formación es una herramienta clave. En ocasiones el propio fundador o las personas que han creado la asociación lo hacen desde una altísima vinculación emocional con la causa, como es natural. Se trata de completar ese liderazgo impulsor y ejemplar con la formación y habilidades necesarias para la gestión y que pueden significar una nueva etapa para la entidad, al abrigo entonces de un equipo de gobierno más potente.

En definitiva, para éstos y en todos los demás casos, una formación específica para órganos de gobierno, o mejor aún, compartida con sus órganos directivos ejecutivos, empujará a un alineamiento mayor y consolidará un lenguaje y cultura comunes y sobre todo la eficiencia en la gestión de los retos de la organización no lucrativa.

Desde otra perspectiva, muchas veces no es tanto lo que se puede aprender en este tipo de formaciones –que en conocimientos pueda ser relevante- como lo que cada persona sea capaz de desaprender. A modo de ejemplo, es crítico saber identificar el propio rol y cuál es el lugar adecuado del órgano de gobierno para ayudar a la entidad, no quedándose cortos o, peor, querer ir más lejos de su ámbito natural con el impacto negativo que pueda tener en el equilibrio organizativo. Saber dónde no estar…

3. Autenticidad relacional

Desde luego, se trata de la parte no tan visible y que en realidad hace que todo funcione… o no. Marcará la diferencia entre una suma de individuos y un equipo para la excelencia. Determinará los resultados y las actitudes del resto de la organización, al ser una característica que, por no evidente, se convierte precisamente en más ejemplar desde lo no consciente.

Algunas de las características de esta autenticidad del equipo son:

  • La madurez de asumir el conflicto como natural y como un espacio de aprendizaje y crecimiento que acerca más al sueño/visión que se comparte. En la discrepancia también se crece –quizá donde más- y este es un sector que ha de convivir con ella, sin excesos pero sin complejos.
  • La legitimidad colectiva para expresar emociones, identificar cuándo aportan y cuándo restan y accionar desde la responsabilidad y no reaccionar desde la comodidad. En definitiva, saber que, en el sector no lucrativo, la gestión de las emociones ajenas, y sobre todo las propias, es una clave sin cuya sana lectura no se darán pasos en la dirección adecuada.
  • Complicidad entre todos los miembros del equipo, desde unas altas capacidades de comunicación, sincronicidad entrenada y alineamiento a través de espacios informales que alimenten la completud de cada persona.
  • Equilibrio de capacidades y roles, desde la diversidad que antes se comentaba en la selección, en su dimensión relacional. Así, personas orientadas a resultados compensarán las más relacionales, otras más ‘líderes’ frente a otras más ‘gregarias’ –del solista al bajo de orquesta-, conjugando perfiles artistas y artesanos. Un virtuoso equilibrio de egos para la solidaridad.
  • Poner el bien común delante del propio. Tan evidente como necesario mencionar.

Sabiendo que el órgano de gobierno es un equipo de trabajo determinante para una entidad, la apuesta actual es que, como tal, requiere una construcción cariñosa y cuidada, transparente y eficaz, profesional y técnica. En dos palabras, con mucho sentido común. Qué mejor reconocimiento, pues, que brindarles la posibilidad, de disfrutar, de manera sostenible, de la excelencia de equipo, constituidos ya casi como una familia hermanada en torno a una causa que, sencillamente, persigue y trabaja por un mundo mejor.

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