Fundación Bancaria “la” Caixa: ¿Se puede servir a dos señores?

Es difícil encontrar una institución que goce de mayores parabienes que la Fundación Bancaria “la” Caixa (FBlC), heredera de la obra social de “la” Caixa. ¿Quién puede cuestionar a una entidad que, según sus responsables, dona más de 510 millones de euros anuales a diferentes causas sociales?
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Las cifras que maneja la institución son ciertamente impresionantes: “Ha impulsado en 2017 –recordaba el presidente de Caixabank en una rueda de prensa- cerca de 50.000 iniciativas, de las que se han beneficiado más de 11 millones de personas”.

Según un informe del Instituto Coordenadas, “la fundación se confirma como la tercera mundial por volumen de activos, con un total de 24.000 millones de euros”. De acuerdo con ese informe, la FBlC se mantiene, igualmente, entre las mayores del mundo, en cuarta posición, con un presupuesto anual de 510 millones de euros. El primer lugar lo ocupa la Fundación de Bill & Melinda Gates con un gasto anual de 3.420 millones de euros, seguida de Wellcome Trust con 1.398 millones de euros y de Open Society con 820 millones de euros.

Jesús Sánchez Lambás, vicepresidente ejecutivo del Instituto Coordenadas, concluía  el informe afirmando que “el modelo FBlC es paradigma del éxito en la transformación de las antiguas cajas de ahorro al priorizar la función social por encima de otros condicionantes financieros. Gracias a ello la obra social “la” Caixa es el pilar de la acción filantrópica en España”.

Desconocemos si el informe del Instituto Coordenadas es una iniciativa propia o responde a un encargo de la FBlC. En cualquiera de los casos, nos parece muy cuestionable afirmar que la FBlC sea “el pilar de la acción filantrópica en España” simplemente por ser la organización que más dinero gasta.

Las fundaciones siempre se han diferenciado de la filantropía individual por presentarse como un modelo estratégico de ayuda. No se trata, simplemente, de distribuir dinero, sino de buscar y diseñar líneas estratégicas donde volcar la ayuda de manera más eficaz.

El principal indicador para evaluar la bondad de una fundación nunca será, por tanto, el dinero desembolsado sino el impacto y el cambio generado en la sociedad. La misión de una fundación no es desembolsar fondos, como si fuese una remesadora de transferencias, por el contrario, desembolsa los fondos para cumplir  su misión.

¿Pero son realmente 510 millones de euros?

Uno de los secretos mejor guardados por parte de las fundaciones empresariales es el porcentaje de dinero destinado al cumplimiento de los fines de interés general. La Fundación Compromiso y Transparencia ya lo puso de manifiesto en su informe Construir confianza 2016. En defensa de la acción desinteresada, al llamar la atención sobre la falta de transparencia en el desglose de los gastos (tan solo 10 de las 75 fundaciones empresariales publicaban esta información en el año 2017).

En el caso de las fundaciones empresariales, el desglose de los gastos destinados a los fines de interés general y de los empleados en financiar los gastos generales de la entidad resulta especialmente problemático por varias razones. Por la vinculación natural entre la fundación y la empresa puede haber casos en que no sea fácil deslindar qué actividades impulsadas por la fundación empresarial persiguen fines de interés general y cuáles, en realidad, benefician directamente a la empresa.

Por otra parte, no es infrecuente que los sueldos de algunas personas que forman parte de la plantilla de la fundación, así como otras actividades que realiza la fundación, se imputen como gastos destinados al cumplimiento de los fines de interés general y no como gastos generales de la entidad.

El ratio gastos generales/gastos sociales es una de las cifras más claras y visibles en las actividades de captación de fondos de la mayoría de las ONG que recaudan dinero del público.

La mayoría de las ONG que recaudan dinero del público tienen muy claro este criterio y, por esa razón, el ratio gastos generales/gastos sociales es una de las cifras más claras y visibles en sus actividades de captación de fondos.

Esa claridad y transparencia es la que está ausente en la información que proporciona la FBlC que, si bien declara que destina 510 millones a la Obra Social, la cifra real está, sin embargo, muy alejada de esa realidad.

Si se analizan las cuentas anuales de 2017 se puede comprobar (nota 13.1) que el dinero empleado en la financiación de los diferentes programas sociales asciende a 254 millones de euros. Desconocemos de dónde salen los 510 millones, pues, ni aun sumando la partida de Producción y explotación de actividades que corresponde a los gastos en los que la fundación incurre para ejecutar sus actividades fundacionales y que ascienden a 121,9 millones, se alcanzan los 510 millones.

En el Informe Anual 2017 (página 71) se informa que esos 510 millones no fueron tales y que, en realidad, el presupuesto real ejecutado fue de 475,9 millones. De los que 279 corresponden a los Programas sociales, 121,3 millones a programas de Divulgación de la cultura y el conocimiento y 74,9 a programas de Investigación y formación.

Por otra parte, en el Informe Anual de Gobierno Corporativo correspondiente al año 2017 se nos dice (página 52) que el presupuesto liquidado en ese año ascendió a 505,7 millones de euros, desglosándolo en tres áreas: Programas sociales (300 millones), programas de Investigación y formación (72 millones) y programas de la Divulgación de la cultura y el conocimiento (127,6 millones).

Es decir, disponemos de tres informes que proporcionan información diferente sobre el mismo hecho. No se puede saber si el dinero desembolsado para programas sociales ha sido de 505, 475,9 o 254 millones.

Como podemos comprobar, no se trata de pequeñas diferencias. Nuestras dudas podrían quedar despejadas si la FBlC en sus cuentas general distinguiese con más claridad y transparencia la naturaleza de los gastos, como hacen sus homólogas americanas con las que “se compara”.

Volviendo a la Fundación Gates, en sus cuentas generales se distinguen con claridad dos conceptos: Gastos de programas (Programmatic expenses)  y Gastos administrativos y de apoyo a los programas (Programmatic suport and administrative expenses). En la memoria de las cuentas generales se explica con claridad que los primeros son gastos que benefician a terceros (“for the benefit of others”), mientras que los segundos son gastos relacionados con las actividades de otorgamiento de las ayudas, así como otros costes operativos (“relate to activities that support the grant-making process as well as administrative operational cost”).

Los gastos de programas se dividen en dos grandes categorías: donaciones (grants) y contratos de servicios (direct charitable contracts). La distinción entre estos dos tipos de ayudas tiene relevancia a efectos fiscales en los EEUU. La diferencia entre el primero y el segundo es que en las donaciones o subsidios (grants) el donante no recibe nada a cambio, mientras que en los contratos se recibe un servicio a cambio de un precio pactado.

Cuando la Fundación Gates contabiliza su ayuda en su informe anual de 2017 solo suma los grants que ascienden a 4,7 mil millones de dólares (bastante más de los 3,4 mil millones de euros contabilizados por el Instituto Coordenadas, incluyendo la diferencia por la tasa de cambio dólar/euro).

En ningún caso la Fundación Gates infla la cantidad destinada a financiar los programas sociales sumando los gastos asociados a la ejecución de los programas y otros costes operativos (Programmatic suport and administrative expenses), como sí hace la FBlC al sumar como parte de los mismos la partida de Producción y explotación de actividades, que asciende a 121,9 millones de euros, de acuerdo con las cuentas auditadas de 2017. Estos gastos no tienen la consideración de “ayudas monetarias” y por esa razón no pueden dar lugar a equívocos a la hora de informar. Lo que la FBlC destina a ayuda de terceros (“for the benefit of others”) son 254 millones de euros, nada más y ¡nada menos!

¿Falta a la verdad la FBlC cuando afirma que destina a la Obra Social 510 millones de euros? Faltar a la verdad quizás sea una afirmación muy radical, pero desde luego esa declaración es deliberadamente ambigua.

Por consiguiente, ¿falta a la verdad la FBlC cuando afirma que destina a la Obra Social 510 millones de euros? Faltar a la verdad quizás sea una afirmación muy radical, pero desde luego esa declaración es deliberadamente ambigua y no se corresponde con las buenas prácticas a la hora de informar con claridad y transparencia del destino de los fondos.

En cualquier caso, no puede extrañar esta tendencia a “inflar” las cifras de ayuda cuando la organización, como ya hemos comentado, toma como indicador principal de su contribución la cantidad de dinero desembolsado. Si el foco se pusiera en los logros conseguidos o el cambio generado, el dinero desembolsado pasaría siempre a un segundo plano. Pero, como veremos, la información sobre los logros y beneficios alcanzados no es una cuestión pacífica.

Aprender a decir que no

El Instituto Coordenadas compara a la entidad catalana con sus homólogas de EEUU, y hace bien porque las fundaciones privadas americanas no solo son las que más recursos desembolsan sino, también, las que más eficazmente los invierten.

El principal riesgo de las entidades no lucrativas es la falta de foco. Las necesidades sociales son tan grandes y perentorias que la tentación es querer resolverlas todas. Una empresa tiene que responder de sus resultados a los accionistas, pero una fundación no tiene propietarios. Tampoco tiene clientes que puedan quejarse reclamando su dinero. Tienen beneficiarios, personas que, normalmente, reciben un servicio sin contraprestación alguna.

Como no tienen propietarios que les exijan dividendos ni clientes que se quejen por un mal servicio, las fundaciones no disponen de un tercero que cuestione su actividad. Por esa razón es muy frecuente que las fundaciones terminen disparando a todo lo que se mueve y, sin embargo, muy excepcional que se pregunten ¿qué es lo que, realmente, hacemos bien? ¿Qué es lo que nuestros “clientes” consideran valioso?

Nadie es muy bueno haciendo muchas cosas. Por eso, las fundaciones bien gestionadas han aprendido a decir que no. La estrategia supone elegir una propuesta de valor desechando otras muy interesantes, pero en las que la contribución de la organización será marginal.

Si uno revisa el informe anual de la FBlC podrá comprobar que ese ejercicio no parece formar parte de su praxis habitual. En el informe se dan cuenta de “80 gestos en 365 días” (página 4). Así, nos enteramos que la fundación ha trabajado en el sector de la infancia, el empleo, la cultura, las personas mayores, la salud, la educación, la vivienda social, las enfermedades raras, los refugiados, el deporte, el sector rural, los grupos vulnerables, la cooperación internacional (en África, América Latina y Asía), la investigación científica, las becas, exposiciones artísticas, la música, el teatro, la divulgación científica, el desarrollo, la sostenibilidad, la innovación social, etc.

No es necesario ser un experto en estrategia para reconocer que 80 gestos quizás sean demasiados gestos, incluso para una fundación que presume de repartir 510 millones de euros anuales. La Fundación Bill & Melinda Gates, que tiene un presupuesto anual siete veces mayor, focaliza su ayuda en tan solo cinco grandes áreas: Global Health, Global Developement, Global Growth & Opportunity, US Program y Global Policy & Advocacy. Es cierto que esas cinco áreas se estructuran en diversas iniciativas, pero todas ellas responden a una estrategia muy explícita.

Transformar la misión en resultados: innovación y largo plazo

Una vez definido bien el foco, el siguiente reto que debe acometer cualquier fundación es preguntarse si está consiguiendo transformar su misión en resultados. La FBlC, quizás por su origen financiero, ha considerado que lo más correcto es ofrecer cifras.

Nos cuenta que 62.254 niños se han beneficiado en 2017 de su programa educativo CaixaProinfancia; han empleado a 30.319 personas gracias a su programa Incorpora; atienden a 821.532 personas mayores a través de la iniciativa Vivir bien, sentirse mejor; han prestado asistencia a 24,094 pacientes y 29.555 familia en el programa Final de vida y soledad; han financiado 839 proyectos de ONG; han concedido 197 becas; han recibido más de un millón de visitas en sus centros Caixaforum, etc.

La mayoría de fundaciones americanas no miden el número de beneficiarios atendidos o el número de bienes o servicios prestados (outputs) sino el beneficio alcanzado gracias a esas actividades o servicios prestados (outcomes).

De nuevo son cifras impresionantes, pero la pregunta que inmediatamente se haría cualquiera de las fundaciones americanas con las que se equipara la FBlC es: So, ¿What?, es decir, todas esas actividades qué cambio real han producido en la población atendida. Por esa razón, la mayoría de esas fundaciones no miden el número de beneficiarios atendidos o el número de bienes o servicios prestados (outputs) sino el beneficio alcanzado gracias a esas actividades o servicios prestados (outcomes).

No es una tarea sencilla. Comprobar en qué medida determinados resultados se pueden atribuir directamente a las actividades realizadas por nuestra organización requiere esperar tiempo y destinar recursos para realizar una evaluación en condiciones. Por ejemplo, es muy difícil demostrar que se “hayan creado 28.016 puestos de trabajo para colectivo desfavorecidos en el 2016”. Si esa afirmación se aceptase literalmente la FBlC debería dedicar todos sus recursos a generar empleo, pues, si esos resultados fueran reales, en unos cuantos años el problema de la falta de empleo de los sectores vulnerables estaría solucionado.

La atribución de resultados es una de las cuestiones técnicas más complicadas en las metodologías de evaluación, por esa razón es preferible ser muy prudente a la hora de asignarse determinados logros y no dejarse fascinar por las cifras y los números redondos, más propios de un departamento de ventas que de una fundación.

En cualquier caso, cada vez resulta más cuestionable que la aportación más importante de una fundación sea prestar servicios directos a las poblaciones. Esa actividad, más bien, corresponde a las administraciones públicas que cuentan con los recursos necesarios para escalar servicios a las poblaciones. La principal contribución que pueden hacer las fundaciones es desarrollar modelos innovadores.

Ni las empresas ni los gobiernos van asumir riesgos intentando desarrollar nuevos modelos o enfoques para solucionar los problemas sociales, pues están condicionados por demandas cortoplacistas de sus accionistas o sus votantes. Pero una fundación sí debe asumir esos riesgos, porque sí puede permitirse esa visión a largo plazo.

En la web de la Fundación Gates (si pongo de ejemplo la Fundación Gates no es porque la considere un referente, sino por ser la fundación que más dinero distribuye, que parece ser el criterio relevante para los responsables de la FBlC) no encontraremos cifras de beneficiarios atendidos o servicios prestados. La mayor parte de la información está centrada en la identificación de los problemas sociales en que han focalizado su intervención, los principales retos que presentan, la estrategia que han adoptado para resolverlos y las actividades o programas que están desarrollando para intentar solucionarlos. No proporcionan ninguna información sobre cifras de beneficiarios o servicios prestados porque estos por sí solos no demuestran nada.

Dotar a una fundación de una visión a largo plazo y de criterios válidos para asignar eficientemente los recursos exige contar con personas dentro del órgano de gobierno que aporten esas capacidades. Algo que la FBlC parece, también, haber omitido.

Como se puede intuir, todo este esfuerzo de focalización requiere una gran capacidad estratégica por parte de los responsables de gobernar la institución. Dotar a una fundación de una visión a largo plazo y de criterios válidos para asignar eficientemente los recursos exige contar con personas dentro del órgano de gobierno que aporten esas capacidades. Algo que la FBlC parece, también, haber omitido.

El patronato: luz y calor

No resulta casual, aunque se trate de un hecho poco conocido, que las primeras comisiones de nombramientos, encargadas de buscar y seleccionar las personas más idóneas para el órgano de gobierno, surgiesen en el sector de las organizaciones no lucrativas.

David F. Rockefeller constituyó la Fundación Rockefeller para tratar de imponer criterios racionales a sus deseos de ayudar, y para eso se rodeó de personas con conocimientos y talentos que le asesorasen en esa actividad.

Si analizamos con criterios objetivos la composición del patronato de la FBlC, no parece que los motivos de selección se hayan basado en las capacidades y talentos de sus integrantes para impulsar la misión de la fundación. En realidad, la selección de los patronos está condicionada por la Ley 26/2013 de Cajas de Ahorro y Entidades Bancarias, que exige en su artículo 39 la pertenencia de los miembros del patronato a una serie de grupos definidos.

Se trata de uno de los artículos menos afortunados de una ley exprés, llena de parches y de excepcionalidades, elaborada, teóricamente, para responder a las necesidades de la transformación de las cajas de ahorro.

Solo uno de los 15 patronos, que actualmente integran el patronato de la FBlC, puede considerarse verdaderamente independiente. El resto pertenecen o han pertenecido al grupo “la” Caixa, son miembros o consejeros de las empresas vinculadas o forman parte de entidades beneficiarias.

Con un patronato con estas características es difícil que la fundación pueda actuar con el margen de independencia necesario. Se ha tratado de reproducir en el órgano de gobierno, erróneamente, la lógica de la composición de los consejos de administración de las empresas cotizadas, con el resultado final de que la Fundación Bancaria “la” Caixa cuenta, actualmente, con menos consejeros “independientes” que cualquiera de las empresas cotizadas.

La Fundación Bancaria “la” Caixa cuenta, actualmente, con menos consejeros “independientes” que cualquiera de las empresas cotizadas.

Lo más sorprendente es que la FBlC ni siquiera ha considerado conveniente constituir una comisión de nombramientos. Pese a que el formato del informe de gobierno corporativo aprobado para las fundaciones bancarias reconoce la importancia del proceso de selección, al requerir en su apartado B.3 la “identificación, en su caso, de órganos o comisiones específicas que se hayan creado para ejercer las funciones relacionadas con la política de nombramientos”, la fundación ha contestado que “no se han creado órganos ni comisiones específicas para ejercer estas funciones”.

Pero más difícil de justificar incluso resulta el hecho de que la fundación destine una partida de casi tres millones de euros (2,81) a gastos del Patronato y de la Secretaría General, incluidos en la partida de Servicios Exteriores.  Si el cargo de patrono es gratuito, las reuniones anuales se han limitado a siete y la práctica totalidad de los patronos vive en Barcelona, resulta difícil de justificar esa cantidad, salvo que se trate de un error contable.

La cuadratura del círculo

La crisis financiera abrió una ventana de oportunidad para abordar el futuro de las obras sociales. Sin embargo la Ley 26/2013, en lugar de coger el toro por los cuernos, resolvió crear la nueva figura jurídica de las “fundaciones bancarias”, un híbrido que está por ver si en lugar de resolver el problema de fondo no lo ha terminado agravando.

La citada ley no esconde su propósito, al contrario, lo explicita al decir que esta nueva figura nace con la doble finalidad de llevar a cabo la obra social que anteriormente fue desarrollada por las cajas de ahorros y gestionar la participación como accionistas en la entidad bancaria participada (artículo 32).

La pregunta es ¿por qué es necesario elaborar una ley para asegurar esa doble finalidad? A primera vista no parecen objetivos compatibles, más bien se trata de fines con una gran probabilidad de generar conflictos de intereses.

¿Por qué no optar exclusivamente por fundaciones ordinarias que gestionen la obra social dotándolas de recursos suficientes y traspasar el negocio bancario a otra entidad de crédito? Realmente, no se termina de comprender muy bien qué significado puede tener el objetivo de “gestionar la participación como accionistas en la entidad bancaria participada”.

Según el “Protocolo de Gestión de la Participación Financiera”, el objetivo de la FBlC es “promover una gestión sana y prudente por CaixaBank, S.A. de su negocio financiero” y que “sea respetuosa con los que han sido los valores tradicionales de la Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona”. ¿Por qué necesita la nueva entidad bancaria una organización externa que la supervise? ¿No es esa la función del Banco de España? ¿Y de cualquiera  accionista? Además, si la reforma impulsada por la Ley 26/2013 tenía por objetivo desmantelar el antiguo modelo separando la gestión del negocio financiero de la actividad social, ¿por qué se vuelven a unir?

La respuesta es sencilla. La Ley 25/2013 se elaboró, en gran medida, para tratar de mantener el reparto del poder en la antigua Caixa d’Estalvis i Pensions. Todo su contenido está subordinado a esta finalidad. Es muy comprensible que los antiguos gestores tratasen de salvar los muebles y mantener al máximo la integridad del antiguo grupo, pero el resultado es un artificio que no puede satisfacer ni a los partidarios de contar con una fundación con un foco estratégico claro ni a los gestores de la nueva entidad bancaria que ven con enorme prevención el poder de control de este accionista mayoritario.

¿Qué es una fundación?

Tradicionalmente las fundaciones se han definido como un patrimonio afecto a un fin. La Ley 50/2002 de Fundaciones establece que son “organizaciones constituidas sin fin de lucro que, por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés general”.

De acuerdo con esta definición, la principal responsabilidad del patronato de la Fundación Bancaria “la” Caixa es la gestión de la obra social con los beneficios que le otorguen sus inversiones. Es decir, la gestión de las inversiones tiene siempre un carácter instrumental con respecto al desarrollo de la obra social. Las necesidades de la obra social determinarán los criterios de inversión y no al contrario.

La principal responsabilidad del patronato de la FBlC es la gestión de la obra social con los beneficios que le otorguen sus inversiones. Es decir, la gestión de las inversiones tiene siempre un carácter instrumental con respecto al desarrollo de la obra social.

Por esa razón, las fundaciones suelen aprobar una “política de inversiones de su patrimonio” que tiene por finalidad asegurar el cumplimiento de los fines de interés general, en la que fijan la rentabilidad esperada, los niveles de riesgo, etc.

Lo anterior quiere decir que en el supuesto de que entren en conflicto los intereses de la fundación como accionista de un grupo y los intereses para asegurar el cumplimiento de los fines de interés general deberán prevalecer siempre estos últimos.

Uno de los principales criterios para disminuir el riesgo de inversión es la diversificación. Como explica el portal de Finanzas para todos de la CNMV: “Imagínese que tiene usted 10.000 euros para invertir y lo utiliza todo para comprar acciones de una sola empresa. Si baja la cotización de esa empresa o si la empresa quiebra, toda su inversión registraría una pérdida. Es decir, su rentabilidad dependerá de los resultados de una sola empresa”.

Se trata de un riesgo muy real. Basta traer a colación el caso de la Fundación Barrié, accionista del Banco Popular, cuya dotación patrimonial disminuyó casi un 50% (de 302 millones a 160 millones) tras la quiebra del Banco Popular.

Pues bien, esta es precisamente la situación en la que se encuentra la FBlC, que tiene invertido todo su patrimonio en las sociedades participadas a través de la sociedad holding Criteria Caixa. Esta estructura de financiación comporta un riesgo enorme para la financiación de la obra social al concentrar las inversiones en un puñado de empresas del grupo Criteria, especialmente en la principal de ellas, Caixabank, que acaba de anunciar un ERE de 2.100 empleados, debido a la crisis que atraviesa la banca.

El riesgo podría eliminarse fácilmente si la  Fundación Bancaria “la” Caixa vendiese todas o la mayoría de sus participaciones en el grupo y desarrollase una cartera de inversiones más diversificada. En realidad, esa es la única salida que le queda a la FBlC si la prioridad es salvaguardar la permanencia de la obra social.

Resulta razonable que ese “suelte de amarras” entre la FBlC y el holding de empresas se haga de manera gradual para no perjudicar a la entidad bancaria, pero el resultado final debe ser la separación amistosa.

Por el contrario, mantener la actual estructura de financiación supone reconocer que la obra social tiene un carácter instrumental frente al objetivo de seguir manteniendo el control indirecto de la entidad bancaria, Caixabank.

En este sentido, si resulta sorprendente que la FBlC no cuente con una comisión de nombramientos, resulta verdaderamente inquietante que tampoco disponga de una comisión de inversiones. No solo va en contra de las buenas prácticas internacionales (la comisión de inversiones es junto a la comisión de auditoría y control la más frecuente en las fundaciones de EEUU, según The Centre for Efective Philanthropy), sino contra la tradición de las cajas de ahorro: el artículo 20 ter de la Ley 31/1985 de Regulación de las Normas Básicas sobre Órganos rectores de las Cajas de Ahorro estableció la obligación de constituir una comisión de inversiones.

Lo cierto es que la situación actual de las fundaciones bancarias en general, y de la FBlC en particular, preocupa mucho en Bruselas. El pasado mes de octubre el Banco Central Europeo (BCE) volvió a instar las desinversiones de fundaciones bancarias en las cajas de ahorro, con el objetivo de “reforzar” aún más el sistema bancario español. Como es natural, la principal preocupación del BCE, en este caso, no es salvaguardar la obra social sino el negocio financiero.

En cualquier caso, se defienda el futuro de la obra social o el del negocio financiero lo que para todo el mundo parece estar claro es que “no se puede servir a dos señores”.  Qué importante sería que los verdaderos responsables de la institución avanzasen con valentía en la precisión del foco de la obra social y en la clarificación de sus resultados; sin descuidar, asimismo, la ineludible separación de poderes.

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