Las ONGs, a examen

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Hemos invitado a nuestro Desayuno a Marta Rey, directora de la Fundación Pedro Barrié de la Maza, a Rafael Beneyto, director de Ayuda en Acción, a Antoni Bruel, coordinador general de Cruz Roja Española y a Carlos Clemente, viceconsejero de inmigración y cooperación de la Comunidad de Madrid, con la intención de poder recoger una visión suficientemente completa de cuál es la situación de este sector tan heterogéneo.

La reciente noticia del ingreso en prisión preventiva del presidente de la ONG Anesvad ha puesto tristemente de actualidad el funcionamiento de las ONGs, y, más concretamente, la necesidad de seguir avanzando en un sector que, para muchos, sigue siendo muy poco transparente.

Nuestros invitados comparten la opinión de que hasta que los tribunales no se pronuncien no se puede juzgar a nadie. Sin embargo, no podemos evitar preguntarles: ¿afectará este problema al resto de organizaciones del sector en ámbitos como la recaudación de fondos, o la incorporación de nuevos socios?

Marta Rey comienza respondiendo que «este tipo de noticias siempre tienen algún efecto negativo de imagen. No creo que la situación de Anesvad genere un estado de crisis generalizado en el llamado tercer sector. El sector lleva varios años de crecimiento notabilísimo tanto en el volumen de fondos gestionados como en presencia en la sociedad, y en mi opinión esto supone una oportunidad para la reflexión interna, para hacer autocrítica constructiva, con el fin de espolearnos en el sentido de ser exigentes con nosotros mismos tanto en la gestión, buscando la eficiencia, como en la búsqueda de la medición del impacto.

Y también mejorando los estándares de transparencia y nuestra interlocución con la sociedad, sabiendo explicar y comunicar por qué estamos aquí». «Lo que ha pasado es muy sano- continua Rafael Beneyto-. Los rumores se venían oyendo desde hace años y, el sector venía actuando de una manera protectora, sin decir lo que pasaba. En mi opinión, estas cosas deberían contarse, si no al final las dudas sobrevuelan siempre sobre nuestras cabezas. Posiblemente habrá una repercusión generalizada en todo el sector, pero a corto plazo, y a pesar de todo será algo bueno. Es bueno que la sociedad vaya sabiendo quién hace las cosas bien, quién es digno de confianza y quién no».

Antoni Bruel continua afirmado que «no podemos seguir dando por sentado que la credibilidad y la confianza son un valor añadido del sector. Al igual que sucede en otros ámbitos, estos valores deberían estar implícitos en la gestión.

Nuestra función hay que realizarla en las condiciones necesarias en aras de una mayor profesionalidad. Somos depositarios de la voluntad del donante, no sólo del dinero del donante. Y este aspecto es muy importante, ya que te convierte en responsable directo del cumplimiento de esa voluntad. El donante que, por ejemplo, da dinero para ayudar en la catástrofe del Tsunami, quiere que ese dinero invierta de forma adecuada, y por ello nuestro esfuerzo por hacer las cosas bien debe ser mayor que en otros ámbitos».

Carlos Clemente considera que «sean o no ciertas las acusaciones, afectarán negativamente a esa organización. Al final, la desconfianza crecerá, y eso que el tratamiento que se le está dando a la noticia desde los medios de comunicación es muy adecuado. Por otro lado, esto demuestra que los controles tanto públicos como privados funcionan. Ya son miles las ONG que operan en España y no es habitual escuchar este tipo de escándalos, afortunadamente. La cooperación está dando grandes pasos en credibilidad y esto se demuestra cuando hay grandes catástrofes, y es mucha la gente que aporta su dinero a través de las ONG, pudiendo hacerlo a través de los organismos públicos».

DEPENDENCIA DE FONDOS PÚBLICOS. Entre las patologías más frecuentes de sector, reiteradamente señaladas por las guías que anualmente publica la Fundación Lealtad, se encuentra la falta de pluralidad en la financiación. ¿Que opinión tenéis al respecto? Carlos Clemente apunta que «en la sociedad española existe la creencia de que todo tiene que ser impulsado desde las administraciones públicas. No creo que las administraciones tengamos que dar dinero para financiar cosas como la construcción de la sede social de una ONG, para eso están el patronato y las aportaciones privadas. Si el público quiere que una ONG tenga una sede mejor, entonces que ellos la financien.

Muchas entidades dependen únicamente de la administración pública y esto no puede ser, porque viven con el miedo de que sus trabajadores dependen de esos fondos públicos y al final el objetivo de dichas organizaciones no es cómo poder realizar con éxito un proyecto sino cómo conseguir la financiación de la Administración». «Efectivamente -continua Antoni Bruel-, lo que legitima a una ONG es su base social. A veces no se sabe si hablamos de empresas prestadoras de servicios o de ONG. Si no representas a nadie, estaríamos en el primer caso.

Además, la importante financiación de las instituciones públicas constituye una exigencia mayor de transparencia.

Son muchas las entidades que dependen directamente de una institución, como puede ser un ayuntamiento o una comunidad autónoma, y eso pone de manifiesto la necesidad urgente de diversificar las fuentes de financiación».

PATRONATO. Donde no parece existir mucha diferencia entre las ONGs que reciben dinero del público y las Fundaciones de capital privado es en los órganos de gobierno que las dirigen. En ambos casos su funcionamiento deja mucho que desear. ¿A qué se debe? ¿Cuál debería ser la función del patronato? «No coincido con esa afirmación generalizada. A mi juicio -afirma Marta Rey– un buen patronato es aquél que tiene una visión del mundo que indica cómo la organización debe incidir en su entorno.

Los patronatos, al menos en el ámbito de las fundaciones privadas, son la brújula de la organización. Sin esta brújula se puede perder de vista lo importante y, en el caso de las fundaciones no patrimoniales, se corre el riesgo de orientar toda la actividad hacia la mera captación de fondos. En este sector todos tenemos un gran compromiso personal.

Nuestro norte está en otro lado, la buena gestión es una necesidad y es un medio, pero no es nuestra razón de ser. Y por tanto los patronatos están para mantener o contagiar esa visión de compromiso social y para garantizar el cumplimiento de la misión de la organización. Afortunadamente muchos patronatos, al menos en el caso de las fundaciones privadas, desempeñan este papel con éxito».

Rafael Beneyto va más lejos y afirma que «en el sector de las ONG está muy extendida la visión de que en la toma de decisiones hay que participar democráticamente y de forma consensuada. Hay cierta resistencia a aceptar que los órganos de gobierno son necesarios. Pero además, la lucha contra la pobreza ha evolucionado rapidísimamente desde el enfoque asistencialista pasando por el empoderamiento, hasta el enfoque actual que decimos «enfoque de derechos».

En esta evolución la organización y el patronato han ido a distinto ritmo, y tendrá que irse solucionando conforme vayan madurando el sector y las organizaciones. El caso de Anesvad, ese supuesto mal manejo de los fondos de un modo centralista, pone de manifiesto la problemática de la gobernabilidad de estas organizaciones. Hay muchas maneras de gobernar una ONG, lo cual plantea muchos problemas de control».

«En mi opinión –continua Antoni Bruel-, es necesario que todo el capital humano de la organización esté adherido a la causa, porque la labor de nuestras organizaciones es intrínsecamente trascendente, y esta dimensión trascendente no puede faltar en la persona que está en tu organización. De ahí que el experimento de buscar patronos para las ONG a través de headhunters haya fracasado estrepitosamente. Paradójicamente, se ha intentado resolver el problema del desprestigio de muchas organizaciones involucrando a personas muy profesionales y experimentadas en funciones en las que las organizaciones no tenían soltura, como podría ser el marketing, y ya se ha comprobado que esto no funciona».

Rafael Beneyto en este sentido comenta que «el problema es la pérdida del espíritu de los comienzos. Para nosotros es fundamental mantener la capacidad narrativa, es decir, la capacidad de análisis de la realidad, de sublevarse contra esa realidad. Cuando la organización empieza a crecer, a departamentalizarse, eso se pierde, y hay que hacer el esfuerzo por recuperarlo».

FORTALECER LA GESTIÓN. Tanto los donantes privados como los organismos públicos dedican ingentes cantidades de dinero a financiar proyectos, programas o actividades.

Poco o nada, sin embargo, se hace, a diferencia del mundo anglosajón, por mejorar la gestión de las organizaciones y fortalecerlas institucionalmente. Cuando una organización pide dinero para fortalecer sus procesos de gestión no le es fácil conseguirlo. No ocurre lo mismo cuando lo pide para aplicarlo a un proyecto determinado. Hay pocas iniciativas orientadas a dar dinero propiamente a la organización, cuando al fin y al cabo esto es lo que hará sostenibles a los proyectos.

¿No os parece que ese debería ser un área donde los donantes focalizasen más sus esfuerzos? «Esto en nuestra Consejería ya se viene haciendo- afirma Carlos Clemente-. En cooperación se da la ventaja de que las ONG son organizaciones solventes, con experiencia. Y de hecho vamos a financiar la posibilidad de que los gestores de las ONG se formen dándoles becas para master».

Marta Rey continua, «nosotros estamos becando a personal de ONG para que se formen fuera de España en distintos ámbitos y también estamos dando formación a todo el sector en Galicia a través de tres plataformas de colaboración con la Asociación Española de Fundaciones, el Centro Europeo de Fundaciones y el IESE. Desde nuestra posición como fundación privada de referencia, tenemos la responsabilidad de hacer esto. Toda esa labor de apoyo lo hacemos tanto de esta manera formal, como informal, generando redes, aportando contactos». «Sin embargo, existe un escalón donde ya no es posible conseguir dinero- matiza Antoni Bruel-, y es en el ámbito de la innovación.

Conforme crecen nuestras organizaciones van apareciendo nuevas necesidades en el ámbito de la innovación. Sin embargo, resulta imposible encontrar financiación que vaya en este sentido porque lamentablemente no consideran que nuestro papel sea el de innovar. En definitiva, te ves en la necesidad de emplear fondos propios para este tipo de cuestiones».

EVALUACIÓN Y RESULTADOS. Uno de los retos más visibles tanto de las ONGs como de las grandes fundaciones es transformar su misión en resultados concretos y tangibles. La evaluación de los programas sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones. Faltan indicadores y mecanismos que ayuden a confirmar que se va por buen camino.

Está bastante generalizada en todo el sector la idea de que la caridad, cuanto más barata sea mejor, o lo que es lo mismo, parece que la mejor ONG es aquella que es capaz de realizar un proyecto a coste mínimo. Es como si dijéramos que el mejor coche del mercado es el Skoda por su bajo precio.

Rafael Beneyto considera que «hay que desmitificar el concepto del coste.

Muchas ONG religiosas se sienten muy orgullosas de que realizan proyectos a coste cero, cuando en realidad sí que gastan, porque mantener a sus misioneros cuesta un dinero. Nuestros gastos de personal son elevados, pero es que los empleados lo que hacen es cumplir nuestros fines.

La gestión del gasto, la transparencia, la buena administración no se dan gratis.

La sociedad tiene que saber que las cosas tienen sus costes. Pero es que además en la evaluación hay un problema adicional.

La evaluación es fácil cuando se concreta en un proyecto determinado, por ejemplo si se ha construido el hospital o no.

El problema es que una buena parte de nuestros objetivos no son mensurables ¿Cuál es el impacto de una ONG en la pobreza? ¿Cómo podemos medir qué ha conseguido una organización estando presente en una comunidad durante 15 años? Existe una cara del desarrollo cuyo impacto no se puede medir, ¿cómo podríamos evaluar eso que llamamos `empoderamiento´?».

«En general el sector debería gestionarse con metodologías absolutamente empresariales- afirma Marta Rey-. Esta idea no está tan internalizada en el sector como pensamos, aun encuentra ciertas resistencias. Es esa «cutrez» de la que habla Antoni Bruel, por hacer las cosas de la manera más barata posible.

Gestionar de manera óptima implica ser eficiente conteniendo al máximo los costes pero , sobre todo, significa orientarse a resultados, cumplir una misión e intentar medirlo a través de objetivos de impacto, influencia o apalancamiento, y en este sentido queda mucho por hacer. Evaluar cuesta dinero».

Para Antoni Bruel la cuestión de los costes pone de manifiesto otra problemática.

«Todavía no hemos aprendido a tener flexibilidad en la gestión. Es importante tener capacidad para abordar imprevistos, y esto implica una reconversión interna. El debate sobre aumentar, reducir o equilibrar los costes no puede ser el motor de la gestión. Por otro lado, el sector ha trabajado excesivamente con los «productos oportunidad», es decir, causas que surgen de manera coyuntural.

Si una compañía confiara excesivamente en las oportunidades del día a día, se hundiría en una semana. Por eso, tener fijada una línea estratégica es importantísimo, aunque siempre habrá proyectos que surjan de forma imprevista y que habrá que acometer».

¿SALARIOS BAJOS? Según un estudio de la Coordinadora de ONG, cerca del 60% de la opinión pública española piensa que los trabajadores de las ONG no perciben un salario. De todos es sabido que es necesario cierto grado de adhesión a la causa para poder trabajar en el sector.

Necesario en parte ya que la media de los sueldos es bastante más baja que en el sector privado. Sin embargo, para poder captar talento no sólo es necesario el voluntarismo o la adhesión, tendría que existir cierto equilibrio entre esa adhesión a la causa y el sacrificio en el salario.

¿Puede ser esta tendencia a entender mal el concepto de coste la que motiva estos salarios bajos? ¿Dónde se produce más presión por minimizar los costes en el patronato o en la sociedad? «En cierto modo nosotros mismos somos muy pudorosos con la cuestión de costes, especialmente si son salariales -comenta Antoni Bruel-. La responsabilidad de los directivos de las ONG no es proporcional a los salarios que recibirían si trabajasen en el sector privado. También es verdad que en nuestro sector es necesario un alto componente vocacional.

La clase de servicio que se presta a la sociedad exige que el salario no sea muy elevado». Continua Carlos Clemente: «En mi opinión una gran convicción no puede nunca ser la partida más abultada de una nómina, es importante entender que la profesionalización cuesta un dinero y que está bien empleado».

Rafael Beneyto añade que «recientemente en Ayuda en Acción hemos aprobado una política de gestión de los recursos humanos, y entre otras cosas hemos decidido que nuestros empleados ganen sueldos equivalentes al cuartil bajo del sector privado y el equipo directivo con el decil bajo, todos menos el director general, que por supuesto gana mucho menos que sus homólogos del sector privado.

No puede ser que un director general que maneja un presupuesto muy abultado, con delegaciones en todo el país y una gran cantidad de empleados gane lo que se gana en este sector. Considero que es necesario hacer un esfuerzo por explicar esto y tratar de cambiar la percepción de la sociedad».

INNOVACIÓN Y EMPRESA. En España se echa de menos por parte de las administraciones públicas y de los financiadores privados modelos de financiación innovadores, que por ejemplo, incluyan incentivos.

¿No os parece que los donantes –organismos públicos y grandes fundaciones- están instalados en esquemas de ayuda muy convencionales, poco innovadores? De igual modo, la entrada de la empresa en el sector social, cultural y educativo (como una concreción de sus políticas de Responsabilidad Social Empresarial) constituye una oportunidad para innovar en el ámbito de las alianzas entre el sector privado y el Tercer sector, pero también es fuente de amenazas, pues si el sector privado incursiona cada vez con más fuerza la pregunta que deben hacerse las ONGs y Fundaciones es ¿dónde me sitúo en este escenario mucho más complejo?

«Es una cuestión difícil de responder, responde Carlos Clemente. Nosotros hemos estudiado la posibilidad de sacar a concurso un proyecto, pero ¿tendría que cerrarse únicamente al sector de las ONG o podría dejar que concursaran algunas empresas? parece que se podría convertir en una lucha empresarial por ofrecer un proyecto al mínimo coste. Esto supondría un cambio drástico en la cooperación».

Antoni Bruel afirma que «hay multitud de fórmulas mixtas de cooperación y hay que perder el miedo a entrar en esta dinámica. La colaboración con una empresa puede hacer posible la realización de muchos proyectos que de otro modo sería imposible realizar ya que uno no puede valer para todo. Por poner un ejemplo, en la realización de unas viviendas, es mucho más importante que estas cumplan las características necesarias, que los costes sean adecuados, que quién las hace. Y cada vez será más necesario llevar a cabo este tipo de colaboraciones».

Por CE
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