La sucesión del director

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Si bien el nombramiento de director ejecutivo (CEO) es con mucho la decisión más trascendental e importante de una fundación, resulta llamativo constatar cómo la mayoría de los patronatos no cuentan ni han previsto un plan de sucesión ordenado para el puesto de primer directivo.

La escena en la que el presidente telefonea al resto de los miembros del patronato para comunicarles que el director ha decidido renunciar al puesto o que les convoca urgentemente para transmitirles su cese, sin que anteriormente hubiese habido el menor indicio de discrepancias o conflictos, es demasiado frecuente en nuestras organizaciones para que pueda sorprenderse nadie.

Se cuentan con los dedos de una mano las fundaciones que han sabido planificar con éxito la sucesión de su director, lo cual es una muestra del pobre nivel que los temas de gobierno siguen teniendo en la mayoría de los patronatos de las fundaciones españolas Planificar con éxito la sucesión del director ejecutivo es, probablemente, una de las mejores pruebas del buen gobierno de una institución.

No resulta casual que los autores clásicos de filosofía política identificasen la sucesión como el test definitivo para distinguir a los buenos políticos. Si bien los autores clásicos incluían la fortuna entre los ingredientes necesarios para tener éxito en la sucesión de los regímenes políticos, no por eso dejaron de recomendar la necesidad de abordar los procesos de transición con la mayor de las diligencias, conscientes de que son períodos críticos en la vida de una institución.

Para que el proceso de sucesión del primer ejecutivo de la organización se lleve a cabo con éxito es necesario cuidar una serie de principios básicos:

Preparar la «salida» conjuntamente con el director saliente. Aunque pueda parecer paradójico, la primera persona interesada en gestionar la salida del director ejecutivo es el propio director saliente.

Un buen líder es aquel capaz de planificar bien su entrada en la organización, pero sobre todo de organizar con prudencia su salida. Para cualquier líder es muy importante comenzar bien, pero más importante finalizar bien su trabajo.

Un buen director debe plantearse cuál es el mejor momento para dejar la institución desde el punto de vista personal e institucional. Cuando considera que ha llegado el momento de irse, bien porque ha cumplido una etapa profesional en su vida y quiere emprender otra o porque considera que la institución requiere una persona con competencias diferentes, planifica, comunica y gestiona el período de transición.

Por tanto, lo ideal es implicar al director saliente en todo el proceso de sucesión, que él mismo lo pueda anunciar a su equipo directivo y se trate la sucesión como un asunto de ordinaria administración. El mejor inicio para el director entrante es cuidar la salida de su antecesor. Si se trata de un director que ha ocupado el cargo durante mucho tiempo, más de nueve años, lo razonable será tener con él un reconocimiento especial por los servicios prestados.

Los actos de reconocimiento son un elemento esencial en la compensación de cualquier directivo, y más en aquellos que sirven en las organizaciones no lucrativas en las que habitualmente la compensación monetaria es muy inferior al sector lucrativo.

No forzar los tiempos. Si el periodo de transición se ha planificado con antelación no habrá tentación de violentar los tiempos. En el supuesto de que el director saliente haya sido cesado o se haya ido intempestivamente, el patronato siempre puede nombrar un director interino o una comisión encargada de supervisar el periodo de transición hasta el nombramiento del nuevo director.

Nunca es bueno acelerar el proceso de designación del director ejecutivo, se corre el peligro de elegir un perfil que no sea idóneo y posponer el problema para el futuro. Lo que sí resulta conveniente es poner un plazo determinado al periodo de interinidad para que éste no se prolongue excesivamente.

Definir bien el perfil del sucesor. El ejercicio más importante que tiene que hacer la organización es dibujar el perfil del nuevo director en función de los retos futuros que debe afrontar la organización. Es preciso que la organización se pregunte dónde y cómo quiere verse en los próximos cinco a diez años, que será el periodo ordinario del mandato de un director.

Lo ideal sería hacerlo con el director saliente, él mejor que nadie conoce la situación interna de la organización y los retos a los que se enfrenta. Eso no implica que el director saliente deba elegir a su sucesor, pero sí participar el proceso de selección. La elección del mejor candidato va a depender en gran medida de cómo de bien se haya realizado ese diagnóstico de las necesidades futuras de la organización.

Un buen diagnóstico ayudará a la organización a apuntar en la buena dirección.

Cuidar el proceso de selección y búsqueda del sucesor. El objetivo del proceso de selección y búsqueda está encaminado a identificar los mejores candidatos evitando sesgos y personalismos. Es importante recordar al patronato que ni el presidente ni el director saliente tienen la última palabra sobre la elección ni deben inclinar la decisión final, aunque, como es natural, sus opiniones pesen mucho. Todos los miembros del patronato deben sentirse personalmente responsables de la decisión y preguntarse si el candidato seleccionado es el que ellos hubieran elegido.

Cada vez es más frecuente, sobre todo en el ámbito anglosajón, que la comisión designada por el patronato para coordinar el proceso sucesorio (comisión de nombramientos) encargue la búsqueda de los candidatos a una instancia externa.

Pero antes de que el patronato encargue a una instancia externa la conducción de todo el proceso, es preciso que éste haya fijado las condiciones básicas del mismo. Por ejemplo, ¿debe la empresa encargada de la búsqueda presentar un solo candidato o el patronato quiere entrevistar a tres personas seleccionadas? ¿Quién debe hacer la entrevista? ¿Con qué plazo cuentan para realizar la búsqueda?

No hay inconveniente en que los patronos puedan proponer sus candidatos, pero si el proceso de selección lo está llevando a cabo una instancia externa –casi siempre será lo más aconsejable– las propuestas deben remitirse a esta instancia y no al comité de nombramientos, para evitar cualquier presión interna en el proceso de selección y búsqueda.

Apoyar al director entrante. Lo ideal, como mencionamos anteriormente, es que el director entrante pueda trabajar en las semanas o meses anteriores a la toma de posesión del cargo con el director saliente. El director saliente sigue ejerciendo el mando hasta el mismo día de su salida. Hay que evitar la dirección bicéfala en los periodos de transición. Las primeras semanas y meses son muy importantes.

El nuevo director debe notar el apoyo de todos los miembros del patronato. Aunque el director elegido no hubiese sido el candidato de algún patrono, una vez elegido desaparecen las candidaturas, el nuevo director lo es de todos y cada uno de los patronos sin excepción. La primera tarea del director entrante debe ser clarificar con el patronato sus objetivos, qué se espera de él y cómo se va a evaluar su desempeño.

Francess Hesselbein, la famosa directora de las Girl Scouts, resumió mejor que nadie con su ejemplo y sus palabras la importancia del proceso de sucesión en las organizaciones: «Los líderes emplean mucho tiempo en pensar cómo orientar sus empresas y sus carreras hacia el futuro. Habitualmente, sin embargo, dedican muy poco tiempo a pensar en su salida. No obstante, un proceso de transición bien gestionado puede ser una experiencia extraordinaria y única. La mayoría de nosotros seremos recordados por algunos pocos hechos o palabras pronunciadas. La manera que elegimos para decir adiós muy probablemente sea una de esas cosas por las que seremos recordados. Si dedicamos a nuestra salida el mismo compromiso y entusiasmo que pusimos en nuestro primer día, nuestra despedida se convertirá en un regalo inspirador para toda la organización y las personas que allí trabajan».

Por Fundación Compromiso Empresarial
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