Mark Kramer, co fundador de FSG Social Impact Advisors
“Lo importante es aprender, no demostrar que somos los mejores”
Mark Kramer es co fundador de FSG Social Impact Advisors, una organización que explora nuevos enfoques de evaluación para mejorar el impacto de programas sociales.
Kramer está contribuyendo a cambiar lo que entendemos por evaluación. Muchas fundaciones piensan que las evaluaciones están para controlar el desempeño de los beneficiarios y poder rendir cuentas al consejo directivo a través de la revisión de los resultados de los programas. De este modo, el objetivo tradicional de una evaluación es demostrar la efectividad de una intervención.
Este proceso tiende a ser costoso, largo y complejo. En los últimos años, muchas fundaciones han comenzado a explorar prácticas de evaluación alternativas con distintos objetivos: mejorar la planificación estratégica, reforzar la implementación de los proyectos y buscar formas de medición de proyectos que sean factibles. Reconocer el valor de estos nuevos enfoques supone un cambio de paradigma. El objetivo, según Kramer, ya no es calcular el impacto de nuestras acciones sino saber qué se necesita para incrementar nuestra efectividad.
El trabajo de Kramer consiste, en definitiva, en proporcionar las herramientas necesarias para tomar mejores decisiones, porque si somos capaces de tomar mejores decisiones, vamos a ser capaces de obtener mejores resultados.
¿Por qué cree que a las fundaciones les falta una mayor orientación a los resultados?
Es cierto que esta es una tendencia dominante, pero ya se empiezan a ver los primeros síntomas de cambio. Históricamente no se ha prestado mucha atención a la evaluación de resultados, por una serie de motivos. En primer lugar, porque a las fundaciones no les gusta gastar en una serie de costos –costos administrativos, por ejemplo–, porque está mal visto. Se cree que el dinero tiene que dedicarse a donaciones para poder decir que se está haciendo algo bueno para la sociedad. Si el dinero se utiliza para hacer evaluaciones, o para pagar personal o gastos administrativos se considera un derroche, resultado de una mala gestión. Nosotros no estamos de acuerdo con esta visión, pero sí reconocemos que es una de las causas de la falta de orientación a resultados.
Otra de las explicaciones es que las fundaciones creen que hacer una evaluación implica un riguroso ejercicio académico, a modo de experimento extremadamente complicado, que incluya un grupo de control para poder comprobar si un determinado programa tiene realmente impacto y si, gracias al mismo, se logra un resultado que de otra forma no hubiera sido posible.
Este tipo de evaluaciones son muy costosas, llevan mucho tiempo y a veces no conducen a ninguna conclusión. Por eso, muchas fundaciones ven cómo después de gastar mucho dinero aprenden muy poco, y deciden no hacer más.
Esto, afortunadamente, está cambiando.
Las fundaciones están evolucionando hacia una perspectiva con visión de futuro, basada más en la idea de cómo mejorar su propia estrategia y menos en la necesidad de conducir experimentos. Creo que lo costoso, complicado y poco útil de los sistemas previos de evaluación están motivando este cambio.
Usted escribió con Michael Porter un artículo en el que criticaba la falta de estrategia en la filantropía empresarial. ¿Por qué los empresarios se olvidan con frecuencia de que la acción filantrópica necesita foco, objetivos y una estrategia clara? Da la impresión de que los empresarios se olvidan de todo lo que saben cuando se sientan en el consejo directivo de una organización sin ánimo de lucro.
Efectivamente, esta es una de las perplejidades más asombrosas del sector. Hay una percepción de que, por lo general, las organizaciones sin ánimo de lucro tienen problemas de financiación, bajos salarios y una plantilla insuficiente. El hecho de que estas organizaciones tengan que trabajar con todas estas dificultades es la causa por la que a los directivos del sector privado no les parece justo que se les exija la misma responsabilidad y los mismos resultados que se esperarían de una compañía.
En mi opinión, esta percepción es totalmente errónea, pero sin duda la tendencia a mostrarse compasivo con las fundaciones y a no exigirles responsabilidades existe.
En estos últimos años ha habido un creciente interés por la evaluación de impacto. ¿En su opinión cuáles son las causas que han originado ese interés?
Creo que las fundaciones se están enfocando cada vez más en cómo lograr mayor efectividad. Hace cinco años las fundaciones no estaban pensando en su propia efectividad, sino en si los beneficiarios estaban haciendo lo que se habían comprometido a hacer. Pero creo que esto están cambiando y está cambiando en parte por las investigaciones académicas que se está llevando a cabo en relación con la efectividad del tercer sector y de las fundaciones y por la aparición de organizaciones que están haciendo consultoría en el terreno.
Esto, junto a las nuevas regulaciones en Estados Unidos y las presiones económicas debido al recorte de fondos por la crisis, ejerce presión sobre las fundaciones.
En general podemos decir que sí, que hay un giro hacia prestar más atención a los resultados y que se están utilizando nuevos métodos de evaluación para ello.
Muchas organizaciones se niegan a hacer evaluaciones alegando que tienen un coste muy alto, ¿qué les respondería?
Las evaluaciones sirven para propósitos muy distintos. Las evaluaciones que son muy caras se llevan normalmente a cabo cuando estás muy seguro de que vale la pena replicar o escalar tu programa. Crees que existe la posibilidad de que el gobierno del país decida escalarlo porque es muy exitoso. Entonces es útil llevar a cabo una de estas evaluaciones para demostrar al gobierno u organizaciones de financiamiento que vale la pena apostar por esa iniciativa y ampliarla. Pero esto es una circunstancia poco común.
Si estás probando un nuevo programa y no estás seguro de que está funcionando bien, no deberías gastarte todo este dinero.
Deberías llevar a cabo algo más simple para obtener indicaciones preliminares de qué es lo que está funcionando y de qué es lo que debería cambiar. Diría que la mayoría de las evaluaciones que usan este diseño experimental no necesitarían hacerlo y no deberían hacerlo.
¿Realmente se puede saber a ciencia cierta la relación causa-efecto entre una intervención y su resultado? ¿No es una pretensión utópica?
No se puede saber a ciencia cierta cuál es la relación, pero es una relación que sin duda es importante. La idea de saber a ciencia cierta el impacto de una determinada intervención es sólo relevante por dos cosas: si te quieres sentir bien contigo mismo y si crees que puedes expandir tu intervención porque crees que has descubierto el secreto del éxito en cuanto a programas sociales se refiere. El hecho es que muy pocos programas en realidad se pueden replicar a una dimensión significativa. Los temas de gestión y el hecho de que un proyecto que ha funcionado en un lugar pueda funcionar en otro lugar con un equipo de gestión distinto en un tiempo también distinto es una cuestión importante y no está tan claro que un programa que haya tenido un impacto determinado en un lugar determinado pueda ser escalado y obtener los mismos resultados.
En los temas de evaluación de impacto parece haber dos escuelas, una que pone el acento en la evaluación como herramienta de aprendizaje para la toma de decisiones y otra, más científica, que pretende medir el alcance de la intervención de las organizaciones sobre una realidad concreta. ¿Cuál cree que es el enfoque adecuado?
Nosotros nos situamos en la primera de las tendencias porque, como mencionaba, en el segundo caso no puedes garantizar que al escalar una iniciativa vayas a tener los mismos resultados. La realidad es que no se puede: algo que ha funcionado en un determinado lugar, en un determinado momento, no significa que pueda tener los mismos resultados en otro lugar bajo circunstancias distintas. Y las condiciones son siempre cambiantes. Creo que la naturaleza de los problemas sociales está fuertemente interrelacionada con el ambiente y los problemas que podemos tener en Nueva York, por ejemplo, con el rendimiento de los estudiantes en las escuelas de la ciudad depende mucho de las condiciones de la escuela, pero también de otros factores como el desempleo, la pobreza o la violencia… Puedes tener un programa que forme a los profesores y que mejore los resultados académicos de algunas escuelas, pero eso sólo significa que puedas solucionar los problemas educacionales del país, y menos del mundo. Cada lugar afronta problemáticas distintas que deben ser abordadas de formas distintas.
Hay una tremenda necesidad de aprendizaje, no sólo en el interior de las non profit sino entre ellas. En Estados Unidos tenemos más de un millón de organizaciones del tercer sector trabajando sin tener la menor idea de lo que otras organizaciones están haciendo en el mismo ámbito, sin saber si es mejor o peor de lo que están haciendo ellas.
Esto se debe a que cuando evaluamos un proyecto, sólo evaluamos ese proyecto de forma aislada y por tanto nunca podemos comparar los resultados de las diferentes evaluaciones. Podemos hacer tres evaluaciones distintas de tres programas educativos infantiles, pero como los estamos evaluando de forma aislada, no podemos concluir cuál de los tres proyectos es mejor. Por eso nosotros creemos que es más importante aprender que demostrar que somos los mejores.
Creo que las fundaciones se están enfocando cada vez más en cómo lograr mayor efectividad. Hace cinco años, las fundaciones no estaban pensando en su propia efectividad, sino en si los beneficiarios estaban haciendo lo que se habían comprometido a hacer.
Con frecuencia se tiende a simplificar la gestión de las non profit al asimilarlas a las for profit y se asume que las non profit tienen que gestionarse como empresas. ¿Es usted de esa opinión o piensa que existen importantes diferencias en cómo acercarse a estos dos sectores?
Hay un libro excelente sobre la gestión de non profit: Forces for Good de Leslie Crutchfield y Heather McLeod Grant. Los autores han detectado seis principios comunes que parecen estar detrás del éxito de las organizaciones con altos niveles de impacto, y no tienen nada que ver con los principios de gestión de un negocio. Es un libro muy interesante para entender cuáles son las diferencias entre el management del sector privado y el del sector de las organizaciones.
Existen diferencias importantes entre ambos sectores. Creo que las fundaciones deben gestionarse de forma profesional, pero estimo que las herramientas necesarias para conseguir cambios sociales son totalmente distintas de las que se necesita para crear un negocio de éxito. Por eso, no creo que las fundaciones tengan que manejarse como compañías privadas. Sí creemos que las non profit deben prestar atención al impacto de sus actividades, su efectividad, su gestión y poner atención a las diferentes herramientas que pueden usar para poder conseguir su misión. Es necesario, sin duda, fomentar procesos de mejora continua, pero de una manera muy distinta a como lo encararías si estuvieras vendiendo coches.
¿Cómo conseguir este proceso de mejora continua? ¿Cómo conseguir ser buenos gestores de nuestros proyectos?
El principal problema que enfrentan muchas non profit es de carácter logístico. Las fundaciones tienden a dar demasiadas ayudas en demasiados campos de acción distintos. Una fundación típica de los Estados Unidos da 400 donaciones en al menos doce ámbitos distintos: educación, salud, etc. Para poder estar realmente comprometidos con un proyecto al que hemos apoyado financieramente y mejorar los resultados del mismo, necesitamos más tiempo y dedicación. Como responsable de proyectos, si tienes que presentar un número determinado de propuestas de donaciones en cada reunión del consejo directivo, una vez aprobadas unas, tienes que empezar a pensar en las próximas y no puedes hacer seguimiento ni comprometerte con las que has aprobado.
Así pues, o se incrementa significativamente el número de personas que trabajan en la fundación o se tiene que reducir el número de donaciones que se conceden con el fin de que la plantilla tenga la capacidad de evaluar y aprender de las donaciones que ya se han concedido. La fundación debería fijar un tiempo interno en el que la plantilla asimile lo aprendido. No se trata sólo de sentarme en la mesa y leer el informe del proyecto, sino ser capaz de hablar con otros responsables de programas y si es posible con el consejo directivo sobre qué está sucediendo con los proyectos actuales y aprender y asimilar lo que está pasando, qué implicaciones tiene y pensar en qué se puede mejorar. Hay que dedicar tiempo a las iniciativas que actualmente estamos financiando y no sólo a planear aquellas que tienen que aprobarse en un futuro.
Hoy en día se habla mucho de lo que la empresa puede enseñar a las non profit, pero ¿qué es lo que las non profit pueden enseñar al sector privado?
En los artículos que he publicado con Michael Porter en el Harvard Business Review hemos dejado bien claro que creemos firmemente que los factores sociales, medioambientales, educacionales y de sostenibilidad influyen en el contexto competitivo y pueden ser determinantes para el éxito de un negocio. La mayoría de los negocios son todavía ajenos de la importancia de las dimensiones sociales en el entorno competitivo y en el impacto que pueden tener estos factores en su propio éxito. Las non profit pueden ayudar al sector privado en los asuntos sociales que les afectan y entender qué pueden hacer al respecto de forma que mejore su negocio.
Hay muchas oportunidades de partnership entre las fundaciones y el sector privado que están emergiendo. Son alianzas donde ambas partes trabajan de forma complementaria en áreas donde el trabajo en común consigue mejores resultados de los que cada organización hubiera conseguido de forma individual. Pienso que las non profit, por su naturaleza, juegan un papel clave en los factores sociales como la creación del compromiso del público o la creación de confianza, que sin duda pueden ser útiles para el sector privado.
