Trazos de luz. La importancia de las www

CE25 octubre 2010
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En otra parte del mundo hay un lugar donde los museos consiguen ser los ejemplos a seguir en cuanto a publicación de información se refiere. Han puesto parte de su empeño en desarrollar en sus páginas web museos virtuales que contienen desde las fotografías de las obras de sus exposiciones, pasando por los perfiles de sus visitantes y llegando a ofrecer los datos más técnicos de su gestión. Por todo ello los museos anglosajones destacan en la comunicación vía Internet colocándolos en un lugar señalado en el ámbito de la transparencia.

«La transparencia es el esfuerzo continuado por practicar una autenticidad radical y mostrar al público el grado de integridad y de excelencia operativa que nuestro museo posea en cada momento», sentencia Maxwell Anderson, director del Indianapolis Museum of Art, al hablar de la política comprometida que lleva a cabo el museo que dirige. No teme exponerse al público porque sobre ello prima la naturalidad y autenticidad de una institución, que por otra parte se ha ganado un nombre y confianza a lo largo de los más de 125 años de existencia.

La conciencia que practican en el mundo anglosajón (Gran Bretaña y EEUU) lleva por bandera la transparencia. Poseen una gran tradición en la gestión y rendición de cuentas de las instituciones pertenecientes al sector no lucrativo (nonprofit). Son cuantiosos los museos que llevan a cabo prácticas responsables con el público objetivo al que se dirigen, la ciudadanía. Es complicado pasar por alto los destacables contrastes que se manifiestan entre los museos anglosajones y los españoles.

Así lo ha puesto de manifiesto el informe A través del espejo, elaborado por la institución editora de esta revista, Fundación Compromiso Empresarial, sobre la transparencia de los museos españoles. En dicho documento tan sólo ocho museos de los 51 de bellas artes y arqueológicos analizados puntúan por encima de seis sobre un total de catorce, calificación máxima otorgada por la tabla de transparencia establecida por la fundación. Muy diferentes serían los datos si se realizara el mismo estudio en los países anglosajones.

La Asociación Americana de Museos (AAM) impulsa desde hace más de cuarenta años la excelencia, la autorregulación y la rendición de cuentas públicas de los museos en EEUU. Tanto es su empeño por clarificar la gestión de los museos que pusieron en marcha una de sus más exitosas iniciativas: un programa de acreditación. Con ello otorgan un sello de calidad que garantiza precisamente eso: la excelencia en la gestión, la autorregulación y la rendición de cuentas. Las acreditaciones responden a una serie de prácticas y políticas que evalúa el AAM a todos aquellos museos que lo soliciten, independientemente de su tamaño, sobre las distintas categorías: transparencia y rendición de cuentas, misión y planificación, liderazgo y organización directiva, administración de colecciones, educación e investigación, estabilidad financiera y gestión de riesgos e instalaciones.

Atendiendo a estos últimos criterios, si hubiera que señalar el mayor ejercicio de transparencia de la historia podría ser el llevado a cabo por el anteriormente citado Indianapolis Museum of Art. Uno de los diez museos más importantes y antiguos de Estados Unidos implantó en 2007, impulsado por Anderson, un modelo de comunicación en web basado en la publicación de un cuadro de mando en el que se informaba sobre determinadas actividades de interés para visitantes, patronos, especialistas, etc. Este cuadro abarcaba información sobre seis grandes áreas: arte, entorno, visitas, información económica, gestión medioambiental y la web. Así como datos sobre los diferentes departamentos del museo como recursos humanos, financiero, conservación, educación, relaciones públicas, etc.

De este modo cualquier persona con acceso a la red podía tener constancia de aspectos tan variados como el consumo de energía eléctrica que acumula el edificio, la cantidad de horas que empleadas en actividades de conservación o educación, la temperatura y el nivel de humedad en las diferentes salas del museo, el número y características de las visitas o el volumen de ingresos que obtiene la institución cada año por la venta de entradas.

Se trata de un ejemplo extremo que debe servir como referencia, pero a un grado que no es necesario alcanzar para ofrecer un mínimo nivel de transparencia.

En cierta medida, la opacidad se entiende por el temor de las empresas, instituciones y organizaciones no lucrativas a mostrar sus «intimidades», a dar cuenta de información negativa que pueda dañar la imagen de éstas. Sin embargo, para Maxwell Anderson, «lo que la sociedad valora es la autenticidad, y para un museo autenticidad significa compartir tanto lo bueno como lo malo, además de las circunstancias, razones, contexto y retos a los que nos enfrentamos todos los días».

Extensible este punto de vista a cualquier empresa con o sin ánimo de lucro, pública o privada.

LA IMPORTANCIA DE LAS WWW

Ya se ha abordado en reportajes anteriores el destacado lugar que ocupa actualmente Internet y la web 2.0 en el día a día de las personas y de las organizaciones. Poseer una página web es una oportunidad a precio irrisorio de estar en contacto con la ciudadanía, de ofrecer productos y servicios, de conocer su opinión y de facilitar toda la información posible acerca de la empresa u organización.

El State Hermitage de San Petersburgo fue uno de los primeros museos que se abrió camino en esta dirección. Comprendió la importancia de esta nueva tecnología para sus visitantes y para el propio crecimiento y desarrollo del museo, y a mediados de los años noventa puso en marcha una de las páginas web museísticas más completas que se encuentran en la red, lo que supuso a la organización una inversión de dos millones de dólares. Cifra nada despreciable, pero sin embargo rentable a largo plazo.

El museo recibe más de dos millones de visitas presenciales al año, y su web es consultada anualmente por 73 millones de usuarios. El sitio web del Hermitage, accesible en ruso e inglés, utiliza tecnología de IBM desarrollada en laboratorios de Estados Unidos, Italia, Rusia e Israel, adaptada posteriormente por profesionales y especialistas del museo, señala el informe A través del espejo. De su contenido merece una mención especial la biblioteca digital, en constante actualización y crecimiento, de 5.000 imágenes de alta resolución, que permite diferentes criterios de búsqueda.

La web del Hermitage proporciona una experiencia virtual, que bien parece presencial. Las cifras apoyan del mismo modo al Metropolitan Museum de Nueva York, con una página web que contabiliza aproximadamente 22 millones de usuarios anuales frente a un museo que recibe 4,6 millones de visitas.

Pero las tecnologías no paran de evolucionar y ofrecer nuevas posibilidades tanto para usuarios como para empresas u organizaciones. Así, con la llegada de las revolucionarias redes sociales los museos han tenido que adaptarse a los nuevos tiempos y acudir a estos centros de reunión virtual para atraer y comunicarse con el público.

La Web 2.0 ha multiplicado hasta límites insospechados la capacidad de transmitir mensajes de manera bidireccional, proporcionando a los museos información detallada de los visitantes y creando un grado de segmentación hasta entonces inimaginable. Son muchas las pinacotecas que suman miles de ‘amigos’ por la red. La mayoría de los grandes museos de España poseen perfiles en las diferentes redes sociales (Facebook, Linkedin, Twitter…). Buen ejemplo de ello son el Museo del Prado, que cuenta con cerca de 60.000 seguidores en Facebook y más de 91.000 en Twitter; el Museo Reina Sofía se acerca a los 45.000 en Facebook, y el Museo Thyssen-Bornemisza, más alejado, ronda los 11.000. Cifras nada desdeñables aunque todavía muy distantes de los 530.000 usuarios que se declaran fans del Moma en Facebook, cifras oscilantes por momentos.

Mucho o todo que ver tienen las webs cuando la Fundación Compromiso Empresarial se refiere al término transparencia. Más allá de los mínimos exigidos por la ley, desde la fundación se impulsa la publicación de la información relevante en el medio de comunicación masivo que es hoy Internet. El concepto de transparencia ha tomado fuerza en los últimos tiempos al destaparse múltiples casos de corrupción ya sea política, empresarial o fundacional.

Exponer públicamente las cuentas, someterse a auditorías voluntarias y compartirlas o firmar un pacto de legalidad con el público, implícito en la enumeración de unos principios éticos, es apostar por la transparencia. La fundación lo define como «el esfuerzo por publicar y diseminar la información relevante de la organización, haciéndola accesible en la red a los diferentes grupos de interés (stakeholders) en forma permanente y actualizada».

LA PIEZA CLAVE DEL ENTRAMADO… AUSENTE

Como reza el dicho popular, las cosas deben empezarse por los cimientos y no por el tejado. Si hablamos de organizaciones no lucrativas, estos cimientos sobre los que se sustenta su funcionamiento se componen de la misión y la estrategia, puntos de flaqueza en la publicación de la información de los museos españoles, según el informe A través del espejo. Es frecuente confundir ambos términos. La misión, como cita el documento «expresa la esencia de la organización y proporciona un sentido y dirección a las personas que trabajan y colaboran con la misma». No se trata de explicar y asegurar la viabilidad económica de la organización sino de una declaración escrita de lo que es la organización, cuestión que atraerá a donantes, voluntarios y trabajadores.

«La misión está relacionada con la propuesta de valor social –sea espiritual, moral, cultural, estético o medioambiental– que la organización quiere llevar a cabo. La estrategia sirve para hacer efectiva esa propuesta, para transformarla en resultados tangibles». El teórico del management por excelencia, Peter Drucker, habló de la misión de las fundaciones refiriéndose a ella como una pieza clave de la organización de las ONG: «Las mejores organizaciones altruistas consagran buena parte de su pensamiento a la definición de la misión de la organización». La manera de llevar a cabo la misión es la estrategia.

The British Museum bien sabe de lo que se está hablando. El segundo museo más visitado del mundo (con 5,5 millones de visitantes, por detrás del Louvre con 8,3 millones), además de por la excelente colección que alberga el museo, tiene una idea muy clara y detallada del camino que debe seguir para lograr los objetivos de su misión. Sabe de dónde viene, lo que es y a dónde quiere apuntar, y se define punto por punto en su plan estratégico. Este documento resultado de un análisis interno y externo exhaustivo está disponible para todo el público en su página web. El original, «Strategy to 2012», fija cuatro áreas estratégicas –audiencias, finanzas, personas y colección– así como sus líneas de acción y los indicadores de éxito.

Esta destacable fórmula no tiene cabida en España, donde tan sólo el Museo del Prado publica el plan estratégico de su institución.

ACLARANDO POLÍTICAS RELEVANTES

Una de las actividades más peliagudas de los museos, por lo polémica que puede llegar a ser, es la gestión del flujo de la colección. Los museos deben hacer públicas unas claves de conducta que rijan la adquisición de nuevas obras, los préstamos de las colecciones, los depósitos recibidos para la colección y la venta de alguna pieza. Con unas normas establecidas es más sencillo hacer un seguimiento lógico de los movimientos de propiedades entre unos museos y otros. Se trata de decisiones estratégicas que pueden reportar al museo una gran cantidad de beneficios por la calidad de las obras que se adquieren o el préstamo de otras. De tal forma que la gestión de esta área es de sumo interés para el público.

Es común que los grandes museos cuenten con un documento que recoja los criterios sobre compras y adquisiciones. Fijando de nuevo la vista fuera de las fronteras españolas, el Victoria & Albert Museum establece en el documento «Adquisition and disposal policy» un conjunto de principios y orientaciones sobre adquisiciones y cesiones. De este modo aclaran y hacen público en qué condiciones se puede aceptar un acto de disposición y quién tiene competencia para autorizarlo.

Para que una obra pueda ser objeto de donación, venta o intercambio se han de cumplir una serie de condiciones muy particulares reflejadas en el «Adquisition and disposal policy».

El empeño puesto por la Asociación Americana de Museos y por instituciones como el Indianapolis Museum of Art, The British Museum o el State Hermitage, abordados en este reportaje, debe contagiarse a los museos españoles haciendo gala de la clase que emana por dentro y por fuera de sus cuatro paredes.

Las siete diferencias

Mientras el informe A través del espejo pone de manifiesto la falta de transparencia de los museos españoles, otros museos internacionales dan ejemplos de saber hacer en la publicación de información e impulso de la transparencia.

1 Menos del 50% de los museos españoles analizados apuntan en su página web la misión que les mueve. El Tate Gallery, The Museum of Moderm Art, el Museo de Londres, el Textil Museum o el Museo Estatal de Illinois definen de forma clara en su web la misión por la que nacen.

2 Tan sólo un dos por ciento (el Museo del Prado) hace público su plan estratégico, del mismo modo que lo hacen muchos internacionales de la talla de The British Museum.

3 A pesar de que la mayoría de la muestra (90%) aporta información sobre las actividades que lleva a cabo en sus salas, en España son muy pocos los museos que abordan las políticas que rigen la adquisición y préstamos de sus colecciones. El Centro Museo Vasco de Arte Contemporáneo-Museo Artium es el único nacional que detalla los criterios de adquisición de obras nuevas al igual que lo hace el «Adquisition and Disposal Policy» del Victoria & Albert Museum.

4 A la hora de presentar la estructura directiva, los museos españoles olvidan aportar datos sobre los currículos de los responsables del museo y de los distintos departamentos. Publicando este tipo de información se descubren datos como que en Estados Unidos es frecuente que los directores de los museos tengan experiencia en el ámbito de la gestión empresarial. Uno de los ejemplos destacados es Tom Krens, titular del Guggenheim de Nueva York, y de la Fundación Guggenheim y que cuenta con MBA por Harvard.

En España lo frecuente es que los directivos sean licenciados en Historia del Arte, Historia, Bellas Artes, etc.

5 Mientras más del 60% de los museos españoles no ofrecen datos sobre los miembros de su patronato, en Victoria & Albert Museum proporciona información sobre los nombres y apellidos de cada uno de ellos, la fecha de su nombramiento y, en su caso, de su renovación, además de un breve currículum vitae. Además de estos datos básicos, este museo inglés pone a disposición vía web a todos los usuarios las actas de las reuniones de su patronato. En estos documentos se reflejan datos como los patronos que han acudido a la cita, las excusas, los directivos que han hecho acto de presencia, el resumen de las actividades llevadas a cabo, una declaración de intereses, un resumen del informe del presidente del patronato, el informe propio del director general y el de los diferentes comités, entre otras peculiaridades.

6 Si la Asociación Americana de Museos pone en primer lugar por relevancia la publicación de la información económica para obtener el sello de calidad que otorga, pocos –dos, en concreto– museos españoles lo lograrían. Las referencias a los estados financieros son mínimas y en la mayoría de los casos no cumplen con los estándares oficiales de prestación de información económica.

7 Formar parte y presidir la selecta lista de los museos más visitados del mundo no es cuestión de magia o suerte. El Louvre, el museo más visitado según The Art Newspaper, recibió el pasado año a 8.500.000 personas. El museo parisino recoge en su web, al igual que el español Museo Dalí, un informe detallado sobre el público que le visita.

Sus gustos, su procedencia o su satisfacción sobre la colección servirán para mejorar y adaptar el museo a los visitantes y tomar decisiones estratégicas sobre éste.

Por Esther Barrio
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