8 Recomendaciones [muy meditadas] para tener un patronato o junta directiva eficaz

CE31 agosto 2011
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El gobierno de las organizaciones no lucrativas se caracteriza por el reparto de poder entre un director ejecutivo remunerado, con plena dedicación a su trabajo, y un patronato o junta directiva, integrado por miembros voluntarios que prestan una dedicación a tiempo parcial. El buen gobierno de la organización descansa, en gran medida, en el correcto funcionamiento de esta relación. El enfoque tradicional sostiene que a la junta directiva o patronato le corresponde determinar la política institucional, mientras que el director ejecutivo, junto con su staff, debe centrarse en gestionar.

El problema es que nadie sabe distinguir dónde termina la política y comienza la gestión. Tiene razón Peter Drucker cuando afirma que «en las organizaciones no lucrativas que se caracterizan por su eficiencia: no se habla mucho de política. Se habla de trabajo. Se define qué trabajo se espera que realice cada órgano y qué resultados se espera que obtenga». La cuestión a la que hay que responder no es si nos encontramos ante una cuestión de política general o de gestión, sino si se trata de un asunto importante o accesorio.

Gran parte de los conflictos de las organizaciones no lucrativas surgen de las relaciones entre el director ejecutivo y el patronato. Se pierde mucho tiempo y energía discutiendo las competencias y funciones de cada uno, en lugar de centrarse en realizar el trabajo y obtener resultados. No quiero decir con esto que sea innecesario definir los campos de actuación de cada cual, sino que la prioridad debe fijarse en la realización de las tareas.

Se ha dicho también que contar con un patronato o junta directiva no es imprescindible para el éxito de la organización. Si el director ejecutivo trabaja bien, la institución saldrá adelante. Es cierto que en la mayoría de los casos el buen desempeño de la organización depende en gran medida del director ejecutivo, pero también lo es que un patronato ineficaz puede ocasionar muchos quebraderos de cabeza. Aunque solo sea por esta razón, al director le interesa mucho tener un patronato bien informado y comprometido.

Además, gran parte del trabajo de captación de recursos debe descansar en los miembros del patronato, por lo que a la organización le conviene mucho tenerlos muy motivados.

Hay tres notas importantes que diferencian el trabajo de los miembros del patronato del que realiza el director ejecutivo. 1) El puesto como miembro del patronato o la junta directiva es gratuito; 2) Se trata de un trabajo a tiempo parcial: 3) El mandato como patrono está sujeto a un plazo determinado.

Estas tres notas afectan de manera muy importante a la naturaleza del trabajo de los miembros del patronato. El hecho de entenderlas bien le ayudará al director a desarrollar una relación eficaz con su patronato, así como a evitar errores derivados de una comprensión defectuosa de estas características. El director debe tener en cuenta además que:

1) La gratuidad del cargo de patrono no es sinónimo de falta de profesionalidad. Las mejores organizaciones son las que son más exigentes con sus patronos.

2) La dedicación parcial de los patronos requiere que su tiempo esté muy centrado en la obtención de resultados.

3) El hecho de que el mandato sea por un plazo determinado exige ser muy riguroso en la búsqueda y selección de los candidatos.

Los famosos y las grandes fortunas no aportan valor a la organización. En España y en Latinoamérica suele ser habitual seleccionar a los candidatos para el patronato en función de su prestigio y posición social, fiados de que esas notas por sí solas van a aportar valor a la organización. Lamentablemente, no es cierto que los «apellidos» aporten prestigio y, además, mantener esa creencia puede ocasionar serios perjuicios a la organización. Lo que proporciona prestigio es que la institución sea capaz de transformar su misión en resultados concretos.

Los «apellidos» del patronato, por sí solos, no tienen ninguna trascendencia en el cumplimiento de la misión. Formar parte de un patronato no es un expediente para distinguir los méritos de alguien; para eso existen otros mecanismos mucho más apropiados (premios, medallas, distinciones, laudatio, etc.). A las organizaciones se acude con la intención de contribuir, y formar parte de ellas no es una fórmula para premiar la posición o el relieve público de un personaje. Lo que distingue a una organización eficaz es haber identificado un problema, una determinada necesidad y satisfacerla mejor que los demás.

A la hora de establecer los criterios de selección para formar parte de un patronato, resulta lógico que nos fijemos en la posición social y las relaciones que una determinada persona posee, pues son activos importantes que puede poner a disposición de la organización. Pero, identificar personas con «activos» constituye solo el primer paso, y no el más importante.

El elemento crítico es evaluar su voluntad de poner esos «activos», o parte de ellos, al servicio de la institución. Como saben las instituciones financieras, el cliente que solicita un préstamo para poder acceder al mismo debe demostrar capacidad y…. ¡voluntad de pago! La voluntad de ayudar es algo mucho más difícil de identificar y medir que la capacidad de ayudar. Normalmente la capacidad, por tratarse de una cualidad externa, suele ser reconocible por todos. La voluntad de ayudar, sin embargo, solo se puede comprobar mediante informaciones más confidenciales, que procederán de personas cercanas al candidato.

En cualquier caso, las personas «conocidas» son también las más solicitadas, las que menos disponibilidad de tiempo tienen y, por tanto, las menos idóneas para servir como patronos. Es aconsejable que los directores ejecutivos realicen el siguiente ejercicio: pregúntense qué hito o resultado de la organización no se hubiese alcanzado sin la intervención de determinado miembro del patronato.

Comprobarán que las personas que han realizado una contribución importante no suelen coincidir con las personas famosas. Estas no suelen tener tiempo, entre otras muchas razones porque todo el mundo les invita para formar parte de sus patronatos y, claro está, no pueden prestar la atención debida a ninguno de ellos.

Es necesario identificar las necesidades de la organización y desarrollar unos criterios claros de selección. Para evitar caer en la tentación de los «apellidos», la organización debe empezar por identificar y fijar sus necesidades.

¿Cuáles son los objetivos de la institución para los próximos años? ¿Qué áreas críticas debería cubrir o reforzar? La respuesta a estas preguntas ayudará a descubrir las características y el perfil de los candidatos. Ni la amistad entre los miembros del patronato ni las relaciones familiares pueden erigirse en el criterio determinante a la hora de seleccionar. Es preciso preguntarse, ¿a quién me gustaría incorporar y por qué? La respuesta permitirá concretar, desde el primer momento, qué es lo que podemos esperar del candidato y qué puede aportar a la organización. Identificar las necesidades de la organización y concretar las características de la contribución del candidato facilita la obtención de una respuesta positiva por parte del mismo.

La experiencia nos enseña que, cuando las exigencias están claras desde el principio, las personas responden positivamente al comprobar la seriedad de la propuesta y que la organización se ha tomado el trabajo de valorar sus capacidades y talentos. Además, del mismo modo que las necesidades de la organización cambian con el tiempo, los criterios de selección de los candidatos deberán modificarse también de manera acorde.

Pero seleccionar candidatos no significa exclusivamente identificar algunos nombres sino, en algunos casos, ponerlos a prueba. Algunas organizaciones suelen crear comités ad-hoc, a los que invitan a formar parte a personas ajenas al patronato. Solo tras comprobar cuál ha sido el desempeño de esas personas las proponen para formar parte del patronato o junta directiva.

Es decir, primero realizan un trabajo voluntario, transcurrido un tiempo y una vez demostrada su dedicación y compromiso, se les invita a formar parte del patronato. Normalmente corresponderá a una comisión del patronato (comisión de nombramientos) la búsqueda de los candidatos más idóneos. Si dicha comisión no existe, se puede encomendar la tarea a dos o tres patronos.

La organización se juega mucho al determinar las características de los patronos, así como en ser muy rigurosa en todo el proceso de selección. En este proceso la palabra clave es «paciencia».

La búsqueda y selección de un candidato puede llevar, en ocasiones, más de un año. La precipitación en estas decisiones no es buena y solo contribuirá a distorsionar todo el proceso. La responsabilidad de los encargados del proceso de selección no consiste en acertar sino en asegurar la integridad del proceso.

El cargo en el patronato no es vitalicio. Muchas organizaciones suelen confundir los cargos en el patronato con «un sillón en la Academia». Es frecuente que la duración del cargo no esté limitada a un plazo determinado o, si lo está, que los miembros sean periódicamente reelegidos en sus cargos. Los patronatos más eficaces son aquellos que establecen un plazo –tres o cuatro años– de mandato, y ¡lo cumplen!

El patrono sabe así que dispone de un periodo de tiempo para mostrar su rendimiento. Algunas organizaciones establecen la posibilidad de reelección durante un mandato más, pero las mejores no proceden a la reelección sin una previa evaluación del candidato. Otras excluyen la reelección, les importa más asegurar «sangre nueva» en la institución que retener a los buenos patronos. Hay, por último, algunas organizaciones que exigen un periodo de vacancia antes de poder ser reelegido.

Otras organizaciones han establecido ciertos sistemas para vincular a los antiguos patronos con la organización. Una fórmula, por ejemplo, es crear un consejo de honor, del que pueden formar parte los antiguos patronos. Se trata de un órgano que no tiene competencias de gobierno, su función es mantener el vínculo con la organización y servir de reconocimiento y agradecimiento por los servicios prestados. En todo caso, es conveniente vincular la continuidad al correcto desempeño en el cargo. Si los patronos saben que serán reelegidos con independencia de cómo lo hagan, no se tomarán en serio su cargo ni se esforzarán por rendir resultados. El plazo, además, permite prescindir con elegancia de los patronos que no cumplan las exigencias del cargo, sin necesidad de ofrecer explicaciones ni crear conflictos innecesarios.

Es preciso fijar objetivos y evaluar el desempeño. En las organizaciones no lucrativas se suele afirmar: «No pagamos a los patronos, de modo que no podemos exigirles nada». Puede resultar paradójico, pero la reivindicación más frecuente de los voluntarios a sus organizaciones, y los miembros del patronato entran dentro de esta categoría, no es la de disfrutar de mayores privilegios o cuotas de poder.

No, lo que suelen reclamar es que se les evalúe. Precisamente porque la naturaleza propia de las organizaciones no lucrativas se caracteriza por las aportaciones «voluntarias» de terceros (económicas o de tiempo), el único expediente para valorar el trabajo que prestan de manera desinteresada los patronos a la organización es el «reconocimiento» de sus logros. Cualquier persona que es invitada a participar en la misión de una organización espera contribuir de manera efectiva a la misma. Si no recibe ninguna señal de la organización sobre el modo en que está realizando su trabajo su motivación irá desapareciendo paulatinamente.

La existencia de las organizaciones no lucrativas demuestra inequívocamente que hay muchas personas que están dispuestas a trabajar voluntariamente sin esperar una compensación económica. Pero no recibir una remuneración no significa renunciar a cualquier recompensa. El «salario» que esperan recibir todos los voluntarios es la satisfacción del trabajo bien realizado.

Por esa razón la evaluación del desempeño es más importante en este tipo de organizaciones. La evaluación no tiene por objetivo decir lo que se hace mal, sino transmitir a los demás cómo pueden realizar mejor su trabajo e identificar a los candidatos del patronato para ocupar los puestos de liderazgo en la organización.

Ahora bien, para evaluar el desempeño es necesario contar con una descripción clara del trabajo a realizar y de los objetivos que se esperan de cada uno. En este sentido, conviene fijar en los estatutos de la organización o en el código de buen gobierno los deberes y responsabilidades de los patronos, tanto los colectivos como los individuales.

Entre las obligaciones genéricas del patronato suele figurar la evaluación de su propio desempeño. Esta es una de las tareas principales que debe impulsar el presidente del patronato o de la junta directiva con la ayuda del director, y debe ejercerla con todo el tacto del mundo pero sin omitirla. En el mundo anglosajón está muy extendida la práctica de solicitar una evaluación externa del patronato cada dos o tres años. Entre los aspectos a evaluar debe incluirse siempre: la asistencia a las reuniones del patronato y los diferentes comités y las aportaciones económicas (o susceptibles de valoración económica), tanto las personales como las obtenidas de terceros.

Si bien la captación de fondos puede depender más directamente de un comité, todos los miembros del patronato deben colaborar en esta actividad personalmente y a través de terceras personas. En el mundo anglosajón han acuñado la siguiente expresión: «Da, consigue o márchate» (Give, get or get away»), que puede resultar excesivamente explícita, pero que es sumamente útil. Por último, es necesario poner en práctica la costumbre de retirarse uno o dos días al año para revisar la estrategia y concretar el plan para el siguiente año, solos o con alguna ayuda externa.

No se gobierna desde la sala de juntas. No hay que dar por hecho que los patronos conocen la organización y sus programas, y aunque la conozcan, las necesidades y circunstancias cambian y conviene actualizar los conocimientos.

Los miembros del órgano de gobierno necesitan formarse. Cuando hablamos de formación no nos referimos a una formación teórica, como la que se puede obtener al asistir a cursos específicos o talleres, aunque en algún caso pueda ser necesario, sino a la que procede del contacto directo con los programas de la organización. No se gobierna desde la sala de juntas. Los patronos deben tener un conocimiento directo de los proyectos y actividades que desarrolla la institución.

No es poco frecuente que en muchas organizaciones exista una barrera importante entre los miembros de la dirección y los del patronato. La existencia de esa barrera tiene su origen, en gran parte, en que los miembros del patronato no tienen un conocimiento directo de los programas ni contacto con los «beneficiarios» de los mismos. Su conocimiento procede exclusivamente de la documentación que se le suministra y de las informaciones que reciben en las reuniones a las que asisten. Además de esa formación genérica sobre los programas y actividades de la institución, en algunos casos puede ser necesaria una formación específica en determinadas áreas. Por ejemplo, comprender las necesidades y la compleja estructura de financiación de las organizaciones no lucrativas no es algo que haya que dar por supuesto.

Los comités deben orientarse a la obtención de resultados. El ejercicio de las funciones del patronato puede aconsejar la creación de otros órganos delegados: los comités.

La función de supervisión del patronato depende en buena medida de la creación de estos órganos de apoyo a los que se confía el examen y seguimiento permanente de algunas áreas de especial relevancia para el buen gobierno de las fundaciones: información y control contable; selección de patronos y altos directivos; determinación y revisión de la política de personal y de retribuciones, impulso de las actividades de recaudación de fondos, y evaluación del sistema de gobierno y de la observación de sus reglas. Por esta razón puede ser conveniente, según las circunstancias, crear las correspondientes comisiones o comités. Lo habitual es que el contenido del trabajo de estas comisiones sea fundamentalmente informativo y consultivo.

No se trata de que sustituyan al patronato, sino de que le suministren elementos de juicio para que este pueda realizar con efectividad su función de supervisión.

Hay algunos comités o comisiones que serán comunes a todas las organizaciones y tendrán carácter permanente; por ejemplo, el comité de auditoría, finanzas y control, cuya función será evaluar el sistema de verificaron contable y revisar los sistemas de control interno; la comisión de gobierno y nombramientos, a la que compete, entre otras funciones, establecer los criterios para seleccionar los candidatos al patronato y al puesto de director ejecutivo y vigilar las reglas que componen el sistema de gobierno de la fundación, o el comité de desarrollo o de obtención de fondos, cuya función principal es la obtención de recursos económicos para la organización. Otros comités dependerán de los objetivos de cada institución y tendrán carácter temporal. Ahora bien, aunque es importante crear comités, la labor de los miembros del patronato no consiste en crear comités sino en realizar un trabajo orientado a la obtención de resultados.

El buen funcionamiento del patronato depende del director ejecutivo. Nos guste o no, el éxito de la organización, y el mejor o peor funcionamiento del patronato, va a depender en gran medida del director ejecutivo. La organización se juega mucho asegurando que las relaciones entre el presidente y los distintos miembros de los patronatos con el director ejecutivo sean fluidas, pero corresponde a este hacer de ese deseo una realidad. La experiencia nos muestra que los patronatos eficaces dependen del liderazgo del director ejecutivo. La razón es muy sencilla, el director ejecutivo, a diferencia de los patronos, está empleado a tiempo completo en la organización. Su primera prioridad es el buen funcionamiento de la fundación.

Para el resto de los patronos, la organización no será nunca su primera prioridad, aunque su compromiso sea importante.

La figura del presidente es muy importante en el gobierno e impulso del patronato, pero casi ningún patronato en la práctica depende del liderazgo del presidente. La responsabilidad del director en el funcionamiento del patronato será siempre mucho mayor. Un director tiene que dedicar mucho tiempo a la formación de su patronato y a descubrir qué miembros tienen potencial de liderazgo.

La principal responsabilidad del director en relación con sus presidentes (un director suele trabajar con una media de tres presidentes diferentes a lo largo de su mandato) es acoplarse a su personalidad, potenciar sus capacidades y tratar de suplir sus carencias.

El director ejecutivo debe entender que una de sus tareas principales es hacer que el patronato funcione con eficacia, y para conseguir esto es preciso que cuente con un órgano exigente al que rendir cuentas de su gestión. La mejor herencia que un director puede dejar a su organización es un órgano de gobierno eficaz, ese capital institucional es la mejor garantía para la sostenibilidad futura de la fundación. De nada sirve que un director ejecutivo haya desempeñado con eficacia su tarea si no se ha preocupado de fortalecer la institución. El futuro de las organizaciones excelentes no depende de carismas personales sino de valores y prácticas de buen gobierno. Desde el punto de vista político, siempre se ha sostenido que el criterio para discernir un gobernante bueno de uno malo es que el primero ha sabido ocuparse de su sucesión, ha sabido prever con antelación su relevo. La mejor manera de hacerlo es impulsando y legando a la organización unas políticas de buen gobierno. Emplearse en ello es una tarea que, a pesar del natural desgaste, merece la pena.

El único empleado del patronato es el director ejecutivo. Quizá ninguna relación sea tan importante y crítica para el gobierno de las organizaciones no lucrativas como la relación entre el director ejecutivo y su patronato. La mayoría de los conflictos surgen de una relación defectuosa entre estas dos partes, y la realidad nos enseña que o bien la organización cuenta con un director fuerte y un patronato débil o viceversa. Ninguna de las dos opciones es óptima. Ambas partes deben ser fuertes y colaborar en el gobierno de la organización.

Al abordar el tema de las relaciones entre el director ejecutivo y el patronato suele decirse que el único empleado del patronato es el director, todos los demás empleados dependen de este último. Si el patronato no está contento con el director, lo que debe hacer es cambiarlo, pero no invadir sus competencias. Una vez designado, el director tiene la facultad de nombrar y remover a todo el personal.

Al patronato le corresponde aprobar las políticas de personal y de remuneración, pero una vez aprobadas su ejecución corresponde al director. No será fácil ni probablemente aconsejable impedir que los miembros del patronato se dirijan o interactúen con el personal dependiente del director ejecutivo, pero cuando se reúnan con ellos deben informar al director, y debe quedar muy claro que las indicaciones concretas sobre su trabajo solo pueden recibirlas directamente de este.

Como contrapartida es obligado que al director se le evalúe su desempeño anualmente. Se trata de un deber del patronato, pero también un derecho que el director debe exigir. Si los criterios de evaluación no son claros o, simplemente, no existen, la evaluación del desempeño del director quedará al arbitrio del presidente o de un conjunto de patronos. El primer derecho del director ejecutivo es ser evaluado de manera periódica y objetiva por su patronato.

Por Javier Martín Cavanna

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