El trabajo del gobierno de las ONG, mucho humo y pocas nueces

CE30 agosto 2011
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No son pocos los casos de corrupción que ensombrecen el nombre de las organizaciones sin ánimo de lucro, ni muchos, aunque incipientes, los ejemplos de prácticas de buen gobierno y códigos éticos con los que las fundaciones puedan defenderse. Por eso, en medio de este crudo panorama surgen siempre dudas sobre la eficacia de las organizaciones sin ánimo de lucro. Pero, ¿sobre quién recae «la culpa»? Curiosamente, los patronatos y las juntas directivas evitan rendir cuentas sobre su trabajo, quizás porque el humo es difícil de medir.

Nunca se ha hablado y escrito tanto sobre el papel de los órganos de gobierno en las organizaciones no lucrativas. Los tumultuosos cambios sociales y económicos de estos últimos años han situado a los patronatos y juntas directivas de las organizaciones no lucrativas en el centro de atención. ¿Cómo están respondiendo ante la crisis? ¿Están los patronatos a la altura de los tiempos? ¿Quién está pensando en los cambios y en cómo pueden afectar a la organización? Nadie parece ocuparse.

El director ejecutivo no puede, bastante tiene con sobrevivir al día-día; en cuanto a los patronos, cuando se les pregunta, terminan confesando que gran parte de su tiempo lo dedican a temas accidentales, a aprobar cuentas intrascendentes y a asistir a reuniones interminables. Pero el problema entre el patronato y el director ejecutivo no se reduce a determinar quién formula la estrategia y la adapta a los cambios, sino que se extiende a otros ámbitos.

Los directores ejecutivos, con frecuencia, se quejan de que el patronato o bien cumple una función meramente decorativa o, por el contrario, se inmiscuye en asuntos que no son de su incumbencia. Los miembros del patronato, por su parte, sostienen que el director ejecutivo no les informa y que solo se acuerda de ellos para pedirles dinero. Nadie parece encontrar su sitio, ni saber cuál es su función. Sobre lo que sí parece haber un consenso generalizado es en la falta de eficacia de los patronatos, juntas directivas o boards. Hasta el punto de que en el mundo anglosajón, algunos autores han caracterizado este órgano de gobierno como «el órgano más incompetente gobernado por las personas más competentes».

Luz y calor

Ya no es noticia que la Guía de transparencia y buenas prácticas, publicada anualmente por la Fundación Lealtad, recuerde, año tras año, que el principio que más incumplen las organizaciones auditadas es el relativo al funcionamiento del órgano de gobierno. El informe hace mención al altísimo absentismo de los miembros de los patronatos y a la falta de renovación de los cargos. Y es preciso hacer notar que los mencionados informes se refieren a una pequeña muestra de fundaciones, precisamente las que se han sometido voluntariamente al escrutinio, es decir, las más transparentes y mejor gobernadas.

Existe una enorme confusión sobre el aporte que pueden hacer a las instituciones no lucrativas sus órganos de gobierno. La realidad muestra que la mayoría de los patronatos suelen estar constituidos por una constelación de «estrellas» ocupadas en tareas administrativas y rutinarias. Ni los patronos tienen la costumbre de rendir cuentas de su trabajo (accountability) ni la organización sabe realmente aprovechar sus talentos.

Resulta, también, muy significativo que el segundo principio más incumplido de la mencionada Guía de transparencia por parte de las instituciones no lucrativas sea la falta de pluralidad en la financiación, es decir, su incapacidad para captar fondos de fuentes diversas. Ahora bien, si el papel principal del patronato es, como gráficamente señalan algunos, «dar luz y calor», es decir, proporcionar a la organización visión estratégica y obtener los recursos para llevarla a la práctica, resulta muy oportuno preguntarse: ¿qué valor están prestando actualmente los patronatos a sus organizaciones si no les proporcionan ni recursos ni orientación? ¿No habrá llegado la hora de prescindir de estos órganos?

Un ejército durmiente de 36.135 patronos

De acuerdo con el reciente informe elaborado por el Instituto de Análisis Estratégico de Fundaciones (INAEF), sobre el sector fundacional español, actualmente existen un total de 36.135 patronos activos.

Según el INAEF (los datos están extraídos de una encuesta on-line contestada por 1.281 fundaciones sobre una muestra de 9.050 organizaciones activas), el 33% de las fundaciones cuenta con un patronato superior a los quince miembros. Si las fundaciones siguiesen las recomendaciones de buen gobierno relativas a los consejos de administración elaboradas por el Código Conthe, se encontrarían que más de un tercio de esas organizaciones incumplen la sugerencia de no superar los 15 miembros con el fin de asegurar un funcionamiento eficaz y participativo del órgano de gobierno. La dimensión óptima del patronato es una de las cuestiones que suscitan más interés entre los miembros de los patronatos procedentes del sector empresarial y, probablemente, también constituya uno de los temas más irrelevantes en el gobierno de las fundaciones.

La gran tentación, cuando se habla de buen gobierno en el sector fundacional, es tratar de aplicar indiscriminadamente las recomendaciones procedentes del mundo de la empresa. Algunas de las prácticas del gobierno empresarial pueden ser de aplicación a las organizaciones sin ánimo de lucro, pero la prudencia aconseja tener en cuenta la distinta naturaleza y características de este sector antes de proceder a un trasvase acrítico de las mismas que podría contribuir a crear todavía más confusión en este sector.

De hecho, uno de los mitos más extendidos en el sector fundacional es pensar que los directivos empresariales son excelentes candidatos para los patronatos y juntas directivas por contar con amplia experiencia en el mundo de la gestión. Nada más alejado de la realidad. El gobierno de las organizaciones no lucrativas es bastante más complejo que la gestión empresarial y las personas procedentes del mundo de la empresa no suelen ser necesariamente buenos candidatos para formar parte de los patronatos. (Vid. El mito de la eficacia empresarial).

Una diferencia importante con los órganos de gobierno de la empresa radica en que los integrantes de los consejos de administración de las empresas, a diferencia de sus colegas en las instituciones sin ánimo de lucro, suelen recibir una remuneración por sus servicios: se trata de un incentivo importante para asegurar su aportación efectiva y su asistencia a las reuniones. Algunos sostienen que esa práctica debería extenderse al sector no lucrativo.

Para otros, la adopción de esta medida (remunerar los cargos) vendría a cuestionar precisamente la naturaleza propia de este sector, poniendo en riesgo su propia existencia y privándole de su característica más distintiva, su capacidad de captar aportaciones voluntarias de terceros. Quizás la única característica que tengan en común los consejos de administración de las organizaciones lucrativas y no lucrativas, como señala Peter Drucker, es que, con independencia de su naturaleza jurídica, ¡ninguno de ellos funciona!

La autorregulación y los códigos de buen gobierno

Para tratar de aumentar la eficacia de los patronatos, juntas directivas y consejos de las organizaciones no lucrativas en las dos últimas décadas se han impulsado diversas iniciativas de la autorregulación (self regulation) en distintas regiones del mundo. Sin ánimo de ser exhaustivos, estas iniciativas se pueden clasificar en los siguientes grupos:

1) códigos éticos y de buen gobierno: su objetivo es ofrecer un conjunto de normas y criterios sobre determinados comportamientos y prácticas de buen gobierno;

2) certificaciones: su función es acreditar el cumplimiento de determinados estándares;

3) servicios de información: su función es proporcionar a la opinión pública información sobre diferentes aspectos de las organizaciones;

4) grupos de trabajo: se constituyen para impulsar determinadas prácticas y compartir conocimientos;

5) herramientas de autoevaluación: son instrumentos consensuados para evaluar el desempeño de las organizaciones; y

6) premios: su objetivo es reconocer y distinguir a las instituciones en alguna área específica de actuación:

Los Estados Unidos es con gran diferencia el país en donde las prácticas de buen gobierno de los board están más extendidas y arraigadas. No hay que olvidar que cerca del 25% de la población de ese país presta servicios de voluntariado en las organizaciones no lucrativas. La iniciativa de autorregulación más importantes fue impulsadas por el Panel on the Nonprofit Sector en el año 2007, siguiendo una recomendación del Comité de Finanzas del Senado de los Estados Unidos en el año 2004. Este grupo alumbró, tras un trabajo de tres años, los Principles for Good Governance and Ethical Practices. A guide for charities and foundations, una guía que consta de 33 recomendaciones generales en las que se abordan temas relacionados con la transparencia y rendición de cuentas, el funcionamiento del órgano de gobierno, el control y supervisión financiero y la recaudación de fondos responsable.

En el ámbito iberoamericano Brasil es el país que marcha a la vanguardia en temas de buen gobierno gracias a la labor del Grupo de Institutos y Fundaciones Empresariales (GIFE). En el año 2009, en colaboración con el Instituto Brasileiro de Gobernanza Corporativa (IBGC), publicó la Guía de las mejores prácticas de Buen Gobierno para Fundaciones e Institutos Empresariales. Esta guía presenta puntos de cumplimiento voluntario desarrollados en forma de artículos que regulan las siguientes áreas: misión y operaciones, titularidad, patronato, gestión, auditoría, fiscalización, conducta y conflicto de interés. Todos los artículos están basados en los cuatro principios básicos de buen gobierno del IBGC: transparencia, equidad, rendición de cuentas y responsabilidad. La guía no prevé ningún mecanismo de verificación de su cumplimiento.

En México, el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) ha elaborado la Acreditación de Indicadores de Institucionalidad y Transparencia (ITT), un conjunto de estándares más enfocados al impulso de la transparencia y rendición de cuentas que al funcionamiento del órgano de gobierno. Colombia, por su parte, está desarrollando un código de buen gobierno similar al GIFE para las fundaciones miembro de la Asociación de Fundaciones Empresariales (AFE).

El impulso del buen gobierno interesa tanto que las principales organizaciones de fundaciones iberoamericanas: el GIFE en Brasil, CEMEFI en México, el Grupo de Empresas y Fundaciones en Argentina (GEFA), la Asociación de Fundaciones Empresariales en Colombia (AFE) y RedAmérica, la principal red de fundaciones empresariales en Latinoamérica, han decidido aliarse para crear el Foro de Fundaciones Iberoamericana (FORif), una iniciativa pionera con la misión exclusiva de debatir e intercambiar experiencias en las áreas de buen gobierno, transparencia y rendición de cuentas e impacto de las fundaciones.

España en el furgón de cola

En cuanto a la situación del buen gobierno en el sector fundacional español, nuestro país se encuentra en el furgón de cola en esta materia. Tras el escándalo de la Fundación Orfeó Catalá-Palau de la Música, una de las fundaciones más representativas de Cataluña, desde distintas instancias se reclamó con insistencia a la Asociación Española de Fundaciones (AEF), principal plataforma representativa del sector, que impulsase la autorregulación del sector, iniciando los trabajos de redacción de un código o guía de buen gobierno para las fundaciones, al igual que se ha venido haciendo en otros países.

Hay que tener en cuenta que hace ya más de diez años se presentó un borrador de propuesta de código de buen gobierno a la AEF que fue paralizado por el sector de las grandes fundaciones patrimoniales que han venido controlando la asociación desde sus orígenes. A comienzos de 2011, por mandato de la asamblea de la AEF, su junta directiva aprobó la constitución de una comisión de expertos para redactar un borrador de código de buen gobierno que desarrollase un conjunto de recomendaciones de voluntario cumplimiento.

Tras finalizar los trabajos de redacción, el borrador fue distribuido a todas las fundaciones asociadas para que hiciesen las observaciones y propuestas que estimasen oportunas. Sin embargo, sorprendentemente, cuando lo previsto era presentar el pasado mes de junio un código de buen gobierno a la asamblea de la asociación para su aprobación final, la junta directiva volvió a paralizar una vez más la propuesta, presionada por un grupo significativo de fundaciones patrimoniales y familiares, recelosas de cualquier iniciativa que pueda implicar mayores grados de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad.

La buena noticia es que algunas fundaciones han decidido, ante la pasividad de la AEF, dar un paso adelante elaborando ellas mismas su código de buen gobierno, como es el caso de la Fundación Iberdrola. Por otra parte, la aparición de las redes sociales (especialmente los grupos de debate en Linkedin, algunos de los cuales cuentan con más de 20.000 seguidores, como NonProfit Network, o cerca de 8.000 como BoardSource, centrado exclusivamente en temas de buen gobierno) y el lanzamiento de nuevas plataformas tecnológicas de intercambio y generación de conocimiento, como el futuro portal FORif, diseñado por Indra, que será presentado en México en el mes de noviembre, están cuestionando el futuro y eficacia de las estructuras asociativas tradicionales.

Algunos incluso sostienen que muy probablemente el espacio de esas estructuras, obsoletas e incapaces de responder a los retos de un futuro que llama insistentemente a sus puertas, lo terminen ocupando esas nuevas plataformas de la realidad 2.0, orientadas a impulsar el intercambio de conocimiento y el impacto de las organizaciones y que, parafraseando a Steve Jobs en la presentación de firmware 4.0, les dirán al oído: «Es posible que no hayamos sido los primeros, pero antes de que os deis cuenta estaremos muy por delante».

Contenidos de un código de buen gobierno

Aunque el contenido de un código de buen gobierno puede comprender muchos aspectos, la mayoría de ellos se pueden agrupar en seis grandes capítulos:

1. Responsabilidades generales de los miembros del patronato. Constituye el primer paso para distinguir cuál ha de ser la aportación esencial de los órganos de gobierno y diferenciar las del ámbito propio de la gestión ordinaria llevada a cabo por el director ejecutivo.

2. Los deberes de diligencia y lealtad de los patronos y los «conflictos de intereses». Los deberes de diligencia y lealtad pretenden concretar unas pautas de comportamiento que ayuden a definir unos grados de exigencia y responsabilidad mínimos en el desempeño de los cargos, evitando la pasividad y el absentismo. La regulación de los conflictos de interés debe desarrollar un mecanismo que permita solventar los conflictos que podrían darse entre la organización y alguno de sus patronos.

3. La selección, designación y cese de los patronos. Los principios que orientan esta materia apuntan a garantizar la mayor objetividad en los procesos de selección y a asegurar la necesaria renovación y evaluación periódica de los candidatos.

4. Las estructura del patronato y sus cargos. Esta área tiene por objeto determinar el papel de los patronos: presidente, vicepresidente, secretario general y, en su caso, comité ejecutivo. Asimismo, el ejercicio de las funciones puede aconsejar la creación de ciertos órganos de apoyo (comisiones) a los que confiar el examen y seguimiento permanente en algunas áreas de especial relevancia para el buen gobierno de la fundación: información económica, selección de patronos, remuneración, evaluación de resultados, recaudación de fondos, etc.

5. El funcionamiento del patronato. Nunca se insistirá lo suficiente en la necesidad de preparar y sacar todo el rendimiento a las reuniones de trabajo. El papel del presidente resulta crucial. La principal responsabilidad del presidente a la hora de ejercer su liderazgo se materializa en esas reuniones; debe asegurar la máxima eficacia de sus colaboradores.

6. La relación de la organización con sus donantes y la sociedad. Las importantes exigencias de transparencia e información que deben observar estas organizaciones aconsejan que el patronato concrete con claridad las mismas. Este apartado se suele reservar para determinar los derechos de los donantes y las relaciones con los distintos grupos de interés.

Por Compromiso Empresarial

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