Retos del liderazgo actual y futuro (II): Recomendaciones a los actuales patronatos, juntas directivas y otros grupos de interés

CE31 diciembre 2011
0

Como se decía en la primera parte de este artículo –véase Retos del liderazgo actual y futuro (I)–, es imprescindible que los líderes y grupos de interés del mundo de las organizaciones no lucrativas, contemplen con seriedad la transición generacional. En esta línea se proponen a continuación recomendaciones con la intención de provocar –ojalá– alguna acción entre los profesionales con responsabilidad en la transmisión de poderes.

A patronos y juntas directivas

1 Equiparen los sueldos al sector lucrativo, incorporen variables por resultados, y participen de beneficios sociales. El compromiso personal –y la ansiedad inherente a ello– por el trabajo en organizaciones no lucrativas, debería ser en sí mismo una llamada de atención para los patronatos y juntas directivas.

Muchos patronos –especialmente los del sector de fundaciones empresariales– ratifican en muchas ocasiones presupuestos para las fundaciones que representan que no firmarían en sus propias empresas por inaceptables.

Pregúntese por qué el presupuesto no permite aumentos de sueldo –o al menos averigüe si lo hace–. Pregúntese acerca de las razones de la alta rotación de personal. Por supuesto, los patronos que adoptan una actitud para invertir en el capital humano de su organización, deben estar preparados para trasladar esta necesidad y su responsabilidad al resto del patronato de forma que todos apoyen este aumento del presupuesto e inversión. En la mayoría de los casos, al menos en España, esto es impensable.

2 Garanticen un liderazgo sólido, más allá del director ejecutivo. Los miembros del patronato deben asumir que el liderazgo debe existir como parte inherente a la gestión y estilo corporativo de forma transversal, más allá del mero liderazgo del ejecutivo. Ello se traducirá en una verdadera eficacia de gestión homogénea y coherente a todos los niveles de la organización de forma interna, y hacia el exterior en su relación con todos los grupos de interés. En consecuencia, todo el personal deberá estar involucrado en tomar decisiones todos los días que interactúen con los patronos, financiadores, donantes, voluntarios y resto de partes implicadas.

El cuarenta y uno por ciento (41%) de los patronos y ejecutivos de fundaciones americanas declara no hacer un buen trabajo en comunicación interna. Sin embargo, es responsabilidad del director ejecutivo contratar empleados con potencial para ser futuros líderes, y el patronato es el responsable último de marcar la política de personal y desarrollo interno, así como de respaldar y apoyar la posterior gestión de su ejecutivo. Para ello las juntas y patronatos deberán asegurarse de incluir este aspecto en la revisión anual del desempeño y rendimiento de sus ejecutivos.

3 Cuando contraten, salgan de su zona de confort. Cuando llega la necesidad de contratar un nuevo director ejecutivo, a menudo los patronos se enfrentan a la situación con temor. Para el patronato no es sencillo buscar más allá de lo común para encontrar nuevos líderes con suficiente potencial. Suelen abordar la situación guiados por la inercia de muchos años y con voluntad de evitar riesgos.

De hecho, patronos y ejecutivos suelen contratar profesionales que piensen como ellos y no demuestren un liderazgo propio, sino que muestren un liderazgo de acuerdo al estilo de sus contratistas. Los líderes más jóvenes, de distinta raza o color, normalmente son descartados sin considerar sus cualidades y fortalezas.

El responsable de la selección debe prestar buena atención a estas cuestiones y tomar medidas para ampliar sus estrategias de reclutamiento, involucrando a terceros en el comité de selección, incluso contratando un consultor externo, para lograr ampliar los grupos de potenciales, incluido el sector forprofit.

4 Recluten a jóvenes líderes para ser patronos. Al igual que ocurre con la contratación de empleados, también pasa a la hora de seleccionar nuevos patronos.

El patronato suele caer –con mayor frecuencia de lo que sería recomendable– en buscar de forma natural nuevos patronos entre sus amistades, personalidades relevantes, profesionales afines, para servir en las juntas junto a ellos.

Sin embargo, pocas veces se observa que el propio patronato pueda ser un entorno magnífico para el desarrollo del liderazgo en la organización, con la incorporación de jóvenes líderes que tengan estilos diferentes e ideas renovadoras, acercando a las organizaciones a un futuro cada vez más cercano. Es recomendable tener siempre en cuenta guardar alguno de estos puestos para jóvenes nuevos talentos. Con el tiempo, la organización lo agradecerá.

A los responsables de capacitación y desarrollo

1 Actualizar los programas de formación para que sean relevantes y útiles. Gran parte de los programas de apoyo a la gestión se basan en estilos de liderazgo de los años ochenta y noventa. También es cierto que se tiende a asumir formas y estructuras tradicionales de organización y gestión. ¿Es suficiente? ¿Es acertado? Si la próxima generación de líderes es «agnóstica», ¿realmente funcionarán estos programas con ellos, tal como lo hizo con los veteranos de siempre?

Si usted quiere localizar y preparar dentro de su organización a futuros líderes, ¿tiene un plan de formación y carrera para empleados no ejecutivos? ¿El uso de la tecnología en la ejecución de los programas consistirá en presentaciones powerpoint, o como mucho demos de software para fundraising? Para ayudar a guiar el relevo generacional, los capacitadores y formadores deberán abandonar estructuras, estilos, y tecnologías obsoletas, y revisar nuevas formas de comunicación tanto en su formato como en su contenido, estudiando y escuchando a las bases mismas objeto de dicha formación.

2 Fomentar habilidades específicas para la dirección. Los programas de liderazgo por lo general tienen un enfoque demasiado amplio y genérico. Son importantes, pero la mayoría de los ejecutivos demandan formación de nivel mucho más específica, tanto en materia de gestión, como es la financiera, como en materia de desarrollo de habilidades personales –tan denostadas muchas veces frente a las competencias puras de gestión–, como es hablar en público o gestionar una rueda de prensa de forma correcta.

De hecho, desarrollar estas habilidades personales es la asignatura pendiente a la que aspiran la mayoría de los directivos a la que nunca dan cumplimiento, algunas veces por falta de tiempo y muchas por la carencia buenos programas.

Sea como fuere, es necesaria una revisión profunda en este campo para poder «actualizar» los programas, con un balance más equilibrado entre habilidades de gestión y las de liderazgo, dirigidos específicamente a los futuros directivos.

3 Fomentar networking de calidad entre líderes actuales y futuros. Si es importante para los actuales patronos y ejecutivos su red de contactos profesionales y personales, no cabe duda de que para los futuros líderes no solo será importante sino absolutamente imprescindible.

Estos jóvenes líderes no deberán olvidar la necesidad de establecer contactos y lazos de aprendizaje y mutua alimentación con los actuales líderes, responsables de las comunidades y organizaciones hoy en día, incluidos dirigentes civiles y de administraciones públicas, financiadores, consultores, y de otros grupos de interés. Los programas de capacitación y desarrollo deberán ser diseñados teniendo muy en cuenta esta cuestión.

4 Apoyar los programas de capacitación y liderazgo. Con frecuencia, los ejecutivos de las organizaciones sin ánimo de lucro dicen: «Queremos desarrollar el liderazgo, pero los financiadores no están dispuestos a pagarlo». Los financiadores y donantes deberán invertir en programas de liderazgo, y habilidades específicas, directamente o apoyarlos a través de becas para ayudar en la transición y sucesión que viene. Simplemente porque será este desarrollo profesional la garantía y salvaguarda más de sus inversiones e intereses.

No hay mejor razón para que los financiadores y donantes avalen este tipo de programas de capacitación.

Por Juan Algar

Leer también:

Retos del liderazgo actual y futuro (I): Recomendaciones a los actuales directores ejecutivos y a los líderes de la siguiente generación

0
Comentarios

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.

  1. Mar

    Interesante artículo y reflexión. Estoy de acuerdo con todos los puntos excepto con el primero: mientras las ONGs estés más interesadas en el mantenimiento de su estructura que en el logro de los objetivos hablar de incremento de salarios, me resulta chocante. POrque esta realidad significa no avanzar, no evolucionar, ¿ entonces por qué incrementar salarios y equipararlos al sector lucrativo? A caso el sector lucrativo tiene su foco en el logro de objetivos o en el mantenimiento de estructura. Para darse el punto uno, las ONGs han de evolucionar y demostrarlo en mi opinión.

  2. Juan Algar

    Hola Mar,

    Es cierto que resulta chocante, puede parecer que es la pescadilla que se muerde la cola, si me permites la expresión. Sin embargo es más simple que todo esto, el tercer sector se debe profesionalizar, y para atraer talento profesional y que haya una posible transmisión de ejecutivos desde el sector profit al nonprofit, se deberá, irremediablemente, ir equiparando los salarios.

    Gracias por tu comentario.

    Juan Algar