Lo que las empresas deberían aprender de las ONG y siguen ignorando

CE20 febrero 2012
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En julio de 1989 Peter F. Drucker escribió un artículo en la Harvard Business Review con el provocativo título de What business can learn from nonprofit (¿Qué pueden aprender las empresas de las ONG?). Las reflexiones del maestro del management sorprendieron a los habituales lectores de la revista, ejecutivos de empresas poco acostumbrados a recibir lecciones de nadie y mucho menos de un sector, el no lucrativo, despreciado con frecuencia por su buenismo y su falta de eficacia.

En el artículo, Drucker no se limitaba a llamar la atención a las empresas sobre determinadas características de las organizaciones no lucrativas que merecía la pena tomar en consideración. No. Sus reflexiones eran mucho más demoledoras.

Las organizaciones no lucrativas se encuentran muy por delante de las empresas en sus modelos de gestión para enfrentar el futuro. «Algunas organizaciones no lucrativas, como la Cruz Roja, las Girls Scouts o las parroquias –señalaba Drucker–, se han convertido en los líderes del management. En dos áreas en concreto: la estrategia y la eficacia del órgano de gobierno, estas instituciones ponen en práctica lo que la mayoría de las empresas se limitan a predicar. Y en el área más crítica –la motivación y la productividad de los trabajadores de la sociedad del conocimiento– son las verdaderas pioneras, impulsando políticas y prácticas que las empresas deberán incorporar en el futuro».

Tan convencido estaba Drucker de lo que predicaba que, cuando le preguntaban quién consideraba el mejor líder en su extensa y larga carrera como consultor, siempre mencionaba el mismo nombre: Frances Hesselbein, presidenta ejecutiva de las Girl Scouts. Los grandes personajes de entonces, como John Reed de Citibank, Sculley de Apple, Iacocca de Chrysler o Welch de General Electric, no aparecieron nunca en su lista.

Cuando lo que se vende no son detergentes

Han transcurrido casi veinticinco años desde la llamada de atención de Drucker y los ejecutivos de empresa siguen sin aprender la lección. Continúan mirando con cierta condescendencia al sector de las ONG y subestimando el trabajo de sus directivos.

En el fondo creen que la gestión de una ONG (se trate de una fundación o una asociación) se asimila más a la actividad de pedir dinero en la puerta de una iglesia que al difícil y extenuante arte de dirigir una organización. Su arrogancia les impide darse cuenta que gestionar una organización no lucrativa es bastante más complicado que vender detergentes.

Son varios los elementos que hacen más compleja la gestión de una organización no lucrativa que la de una empresa, pero destacan tres por encima de todo: los indicadores de éxito o resultados, el sistema de financiación y los clientes.

El principal indicador de éxito de una empresa son los beneficios a final de año. Es cierto que esa cifra no es suficiente y hay que contextualizarla con otras variables, pero sigue siendo el principal indicador, claro y sencillo, para saber si el año ha sido bueno y se marcha en la dirección correcta. En una organización no lucrativa, sin embargo, el principal indicador de éxito viene determinado por el cumplimiento de la misión.

La rentabilidad tiene su importancia, pero no es el criterio determinante de estas instituciones. En las organizaciones sin ánimo de lucro la utilidad de los indicadores tradicionales para medir los resultados de sus actividades, tales como el beneficio o la rentabilidad sobre la inversión, no tiene el mismo peso que en las empresas.

Y como es fácil apreciar, a nadie se le escapa que medir el cumplimiento de la misión no es tan sencillo como contar el número de detergentes vendidos.

¿Cómo pueden saber las Girls Scouts si están cumpliendo su misión de «contribuir a la formación de mujeres que tengan coraje, carácter y confianza en sí mismas con el fin de ayudar a construir un mundo mejor»? Por consiguiente, no es que las ONG sean más ineficaces a la hora de evaluar sus resultados, es que estos, simplemente, son mucho más difíciles de medir que los de una empresa.

El segundo aspecto que hace más compleja la gestión de las organizaciones no lucrativas con respecto a la empresa es el modelo de financiación. Una empresa tiene como única fuente de recursos los ingresos procedentes de la venta de sus bienes y servicios. Sin embargo, una ONG (se aplica indistintamente el término ONG y el de organización no lucrativa) suele tener un portafolio de ingresos muy variado: ingresos comerciales (como los de una empresa), subvenciones, rendimientos del fondo patrimonial y donativos (procedentes de particulares, fundaciones o empresas).

Esta heterogeneidad en las fuentes de ingresos hace que la gestión del modelo de financiación sea mucho más difícil de administrar, al tener que desarrollar capacidades y estrategias diferentes para gestionar cada una de esas fuentes y, además, aprender a combinarlas de la mejor manera para que no terminen afectando a la misión de la organización.

El tercer elemento que hace más complicada la gestión de una organización no lucrativa es la relación con los clientes. Las empresas conocen muy bien quiénes son sus clientes. Son aquellos que pagan por los bienes o servicios que reciben. Si no les gustan, no los compran. Si no están satisfechos, los devuelven. Las empresas, como saben desde hace muchos años compañías como El Corte Inglés, harán muy bien en atender las demandas de sus clientes si no quieren perderlos.

Pero, ¿quién es el cliente de una ONG? En una organización no lucrativa el que recibe el servicio (beneficiario) no suele ser el mismo que lo paga (voluntario o donante). El hecho de que los beneficiarios no paguen por el servicio que reciben, o paguen solo una parte, obliga a las ONG a buscar un financiador externo. Esta dualidad de los clientes exige que las organizaciones no lucrativas elaboren dos propuestas de valor diferentes: una para sus donantes/voluntarios y otra para sus beneficiarios. Saber combinarlas es una de las claves de éxito del modelo de financiación.

Misión, empleados y clientes

Las variables que, habitualmente, tiene presente un directivo de empresa son muy limitadas y sus modelos de gestión siguen siendo muy toscos. Si las empresas han ampliado en los últimos años sus enfoques y rediseñado sus modelos es gracias al ejemplo de las organizaciones no lucrativas. No es cierto que las ONG más eficaces sean aquellas que adoptan progresivamente modelos cercanos al mundo de la empresa. La realidad es la contraria. Son las empresas líderes las que están tratando de acercarse cada vez más a los valores y modelos del sector no lucrativo. Especialmente en tres temas: la importancia de la misión, la relación con sus empleados y el trato con los clientes.

Se cumplen dieciocho años desde que Jim Collins y Jerry Porras escribieran Built to last, uno de los libros de management más influyentes de este tiempo: cinco millones de copias vendidas, seis años en la lista de best-sellers de Business Week, traducido a más de veinte idiomas. Un libro extraordinario, sin duda, pero su gran aportación consiste en recordarnos que las empresas que han triunfado a lo largo del tiempo son aquellas que han conseguido cohesionar a todos sus miembros alrededor de un conjunto de valores compartidos proporcionándoles un sentido de misión a lo que hacían (core values and a sense of purpose beyond just making money).

Cuando todo se mueve a velocidad de vértigo se necesita un «sustrato ideológico» que sustente a la organización y le permita afrontar los necesarios cambios sin renunciar a sus principios. Las empresas han descubierto la importancia de la misión hace relativamente poco tiempo, sin embargo las organizaciones no lucrativas llevan gobernándose por la misión desde sus orígenes. (Vid. La misión entre los bizcochos).

La importancia de la misión no se puede subestimar. En las organizaciones no lucrativas la misión tiene tanto valor que como compensación captan personal voluntario no remunerado.

La existencia del voluntariado pone de manifiesto que las personas están dispuestas a ofrecer gratuitamente sus servicios por una causa que merezca la pena y que al hacerlo se sienten bien, reciben un salario emocional. Ofrecer a los empleados la posibilidad de canalizar sus acciones desinteresadas en favor de los demás ha pasado de ser una opción a convertirse en una prioridad en el mundo empresarial. Hoy en día todas las compañías quieren ser vistas como ciudadanos responsables, como organizaciones comprometidas con los problemas de su comunidad, y la mejor manera es ayudando desinteresadamente.

Las más ambiciosas, como Telefónica o La Caixa, lanzan programas de voluntariado corporativo a gran escala con sus empleados, las más modestas procuran incentivarlos. Ninguna quiere quedarse atrás en la carrera por la ciudadanía responsable.

La razón es bien sencilla: se camina con paso firme, como señalaba Drucker, a la sociedad del conocimiento, donde lo que va a predominar es el talento de los empleados, y en esta encrucijada saber captarlos, motivarlos se ha convertido en un aspecto crítico. Los empleados, especialmente los más jóvenes, quieren trabajar para una compañía que muestre un compromiso efectivo con los problemas de la sociedad.

Como señala José Alberto Sierra de Accenture, tras finalizar un trabajo con Cruz Roja en el programa de la consultora para proporcionar asesoramiento gratuito a las ONG: «Todos los trabajos que llevamos a cabo son importantes, pero es evidente que las consecuencias de un proyecto para mejorar el centro de atención de la Cruz Roja no son las mismas que desarrollar un software para mejorar el servicio de los cajeros automáticos de un banco. Al fin y al cabo, si el cajero no funciona siempre puedes ir a otro, pero si las llamadas que se reciben en este centro no son atendidas rápidamente, lo que está en juego es algo más que unos cuantos euros».

Pero los empleados no son los únicos que quieren asegurarse de que sus compañías les ofrecen algo más que una nómina a final de mes (aunque en estos tiempos de crisis esa oferta no sea despreciable). También los clientes han empezado a demandar a las empresas un comportamiento más cercano al de las ONG. Ya no se compran productos o servicios exclusivamente por su funcionalidad, estos deben incorporar determinados valores o principios y, si no lo hacen, se arriesgan a sufrir campañas públicas en su contra.

Las grandes empresas españolas ya han experimentado en propia carne el activismo empresarial en sus últimas juntas de accionistas. Primero fue Inditex por la falta de control de su cadena de proveedores en Tánger y Bangladesh. Luego el Banco de Santander y el BBVA por la financiación de proyectos que iban a impactar el medio ambiente, como el de río Madeira en Brasil o la represa en Kurdistán. Las empresas saben que no conviene despreciar esas llamadas de atención ni subestimar a los grupos activistas. Nestlé ignoró a Greenpeace, cuando la organización ecologista la denunció por el uso del aceite de palma procedente de bosques tropicales para fabricar productos como el Kit-kat.

Greenpeace colgó un vídeo de denuncia en la página de Facebook de Nestlé que fue borrado por la empresa. La ONG no esperó ni un minuto para denunciar la censura de la multinacional suiza y difundir el vídeo a través de la red. Al cabo de dos meses, y después de que cientos de miles de ciudadanos declarasen que no consumirían productos relacionados con la destrucción de los bosques, la compañía tuvo que rectificar y anunciar públicamente en Singapur su compromiso por identificar y excluir de su cadena de suministro a aquellas empresas propietarias o gestoras de «plantaciones de alto riesgo y explotaciones implicadas con la deforestación».

Casos e incidentes como el de Nestlé se producen constantemente y confirman la aparición de un consumidor más responsable, a mitad de camino entre un cliente tradicional y un activista. Su primera motivación es comprar productos de calidad y a buen precio, pero también quiere tranquilizar su conciencia o, al menos, no contribuir con su decisión de compra a «agravar» los problemas.

El mantra de que la mejor organización no lucrativa es aquella que se gestiona igual que una empresa, no tiene mucho fundamento. La mayoría de las compañías o, al menos, las más innovadoras están intentando integrar los principios y modelos de gestión del sector nonprofit en las diferentes áreas de la empresa: en el área de la estrategia, la importancia de la misión como principio integrador de la organización; en la de recursos humanos, el voluntariado como herramienta de motivación y aprendizaje; en la de producción la gestión de riesgos de la cadena valor para minimizar los impactos sociales y medioambientales; y en la actividad comercial la consideración del cliente como un «activista». Se podrían seguir enumerando otras áreas y la lista sería interminable.

Así, por ejemplo, Esther Barrio en su artículo (Vid. El tercer sector se pone primero en el entorno del 2.0) muestra el enorme partido que las ONG están haciendo de las redes sociales y Drucker recordaba en el suyo la superioridad del funcionamiento del órgano de gobierno (patronatos y juntas directivas) de las organizaciones no lucrativas frente a los consejos de administración empresariales.

Desde el punto de vista organizacional, las instituciones del sector no lucrativo cuentan con modelos conceptualmente muy ricos. No se trata de que las empresas se conviertan en ONG y renuncien a los beneficios, sino de que sepan identificar aquellos elementos del sector no lucrativo que podrían ayudarles a reforzar su cultura organizacional, la participación y el compromiso de sus empleados, el conocimiento de sus clientes y, sobre todo, la pasión por lo que hacen. Sí, sobre todo la pasión, porque en estos tiempos de crisis e incertidumbres: «Aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar sin miedo a todos los cómos» (Nietzsche).

Por Javier Martín Cavanna

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La misión entre los bizcochos
El tercer sector se pone primero en el entorno del 2.0
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Comentarios

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  1. Agustín Moya (@amoyacolorado)

    Excelente artículo, muy bien argumentado y con base para ofrecer buenas líneas de reflexión. Yo añadiría que la gestión de clientes en las ONG es aún un poco más complejo de lo que se expone, ya que dentro de los «donantes/voluntarios» hay muchas diferencias, ya que no es lo mismo (por volumen y por requisitos exigidos) un donante institucional que ofrece una subvención, que un particular que hace una donación puntual o periódica, que un voluntario que ofrece su tiempo. E incluso si el modelo de ONG es de Asociación, se debe rendir cuentas también como cliente a la base social que define y aprueba en asamblea las cuentas o los planes de trabajo.

    Y con respecto a ese mantra de la superioridad de la gestión empresarial, igual se puede aplicar al ámbito de lo público vs. privado, porque no siempre la gestión privada es más eficiente que la pública. Depende, como se dice, de cómo se mida y con qué parámetros.

    En todo caso, gracias por esta interesante reflexión.

  2. JOSE RICARDO IBARRA GALLARDO

    Muy buen trabajo:claro,conciso y escrito con excelencia.
    El nuevo enfoque VALOR COMPARTIDO, refleja la importancia y vigencia del tema en la actualidad,plagada de crisis sobre crisis que se esparcen por el mundo y a las que las empresas deben dar respuestas innovadoras.
    Refleja tambien la vision e inteligencia del padre y fundador de la profesion gerencial: PETER F. DRUCKER.

    Santiago de Chile

  3. Marc

    Muy interesante artículo que ayuda a romper mitos. La economía ultraliberal suele ser poco reflexiva como Drucker expone. Precisamente el enfoque de las entidades no lucrativas enfatiza los valores y la eficacia en su gerencia. Es obvio que hay una tipología de asociaciones amplia, pero tenemos en este artículo un ejemplo más de cómo la gestión no sólo tiene relación con la ganancia.