“Los criterios que inspiran la gestión de una fundación no difieren de los de una empresa eficiente”

CE25 septiembre 2013
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Licenciado en Ciencias Políticas, Económicas y Comerciales y doctor en Ciencias Económicas, ha sido experto de la OCDE y de las Comunidades Europeas; director de la revista Economía Industrial; investigador en The London School of Economist; consejero del Banco de Crédito Industrial, o presidente del Tribunal de Defensa de la Competencia, entre las muchas posiciones desempeñadas a lo largo de su carrera.

Con este perfil profesional, Amadeo Petitbó no podía imaginar que Rafael del Pino, creador del grupo constructor Ferrovial, confiara en su persona para dirigir la fundación familiar que creara en el año 2000: la Fundación Rafael del Pino. Tras doce años al frente de la fundación, dejó la dirección de la misma el pasado mes de junio, aunque seguirá colaborando con la misma, ahora como miembro del patronato y del consejo asesor.

Rafael del Pino le fichó para poner en marcha su fundación. No existía nada, ni siquiera una idea escrita, había que comenzar desde cero: creando los programas y actividades, desarrollando la estructura, fijando objetivos, etc.

Por otra parte, usted no tenía ninguna experiencia en el sector no lucrativo, de hecho venía de presidir el Tribunal de Defensa de la Competencia, un organismo al que no se acude habitualmente para seleccionar profesionales para el sector fundacional. ¿Por qué cree que le seleccionaron para dirigir la fundación cuando no conocía nada el sector?

Tuve la suerte de que amigos comunes hablaran de mí a Rafael del Pino, a quien no conocía personalmente, cuando ya había anunciado mi decisión de no renovar mi mandato en el Tribunal de Defensa de la Competencia, tras ocho años de trabajo en la institución.

Posteriormente, me he enterado de que habló con muchas personas antes de poner en marcha la fundación que lleva su nombre; desde expertos y conocedores del mundo fundacional hasta candidatos a dirigirla sin ser expertos, como yo mismo. En nuestra primera entrevista le dije que tenía experiencia en gestión universitaria y de organismos públicos pero no en gestión de fundaciones. Sonrió y me respondió: «Yo tampoco». De hecho, aunque había sido cocreador de una fundación en Barcelona, nunca pensé que mi actividad profesional se dirigiría al mundo fundacional y, mucho menos, a una fundación tan relevante como la que Rafael del Pino quería crear.

Su respuesta me llevó a preguntarle con cierta curiosidad: «¿En este caso, qué se hace?». Su respuesta fue clara y coherente con los objetivos de la fundación: «Aprenderemos». «No lo dudes», fue mi respuesta.

A partir de aquel momento empezamos a hablar de formación, de emprendedores, de jóvenes, de la España del futuro…; fue el inicio de una magnífica relación, truncada prematuramente por el maldito accidente que sufrió.

Los motivos de los fundadores a la hora de poner en marcha una nueva fundación son complejos. Usted, que mantuvo un profundo diálogo con Rafael del Pino durante los primeros años de andadura de la fundación, ¿cuáles cree que fueron sus motivaciones?

¿Por qué un empresario como él, creyente en la capacidad del libre mercado para asignar los recursos de modo eficiente, y muy en particular en la libertad de empresa como motor de desarrollo, consideró adecuado crear una fundación? ¿Qué fallos del mercado le preocupaban más?

Más que complejos, son diversos y, en ocasiones, madurados tras muchos años de reflexión. Rafael del Pino no dejaba nada al azar. Para él, dotado de una extraordinaria inteligencia y espíritu observador, todo era objeto de reflexión y de contraste. Por esta razón, no cometía errores pues los había previsto. A Rafael del Pino le preocupaba España y quería una España moderna con dirigentes bien formados.

Por esto sostenía que un país que quiera ser moderno y competitivo necesita empresarios y dirigentes formados en distintos campos del saber; no solamente en aquellos relacionados directamente con su profesión. Sabía que interpretar correctamente el Ebitda es importante pero también lo es distinguir Rossini de Vivaldi, Balzac de Galdós, Velázquez de Rembrandt o Keynes de Hayek, por poner algunos ejemplos.

El mundo de las ideas es complejo y tener conocimientos sobre una disciplina facilita desarrollar otras disciplinas. En muchas ocasiones las ciencias avanzan por contacto entre especialidades distintas con puntos en común. Por esta razón, daba tanta importancia al conocimiento de la historia, para evitar errores gracias al conocimiento razonado de lo que ha sucedido. Y del conocimiento surge el deseo de libertad, como una unidad de la que la libertad de mercado solo es una parte.

Rafael del Pino creía en el mercado como sistema eficiente de asignación de recursos; y desconfiaba de la efectividad de muchas regulaciones porque había trabajado en un contexto económico dirigido por reguladores no siempre eficientes. En el mercado se contrastan conocimientos y decisiones pero el camino que conduce a los resultados óptimos exige libertad, en el sentido más global del concepto.

Los grandes empresarios solo surgen en un contexto de libertad de mercado. Y el crecimiento económico exige la adecuada combinación de grandes empresarios y grandes emprendedores. Más allá de los fallos del gobierno, los fallos del mercado que más le preocupaban eran los relacionados con la regulación ineficiente, pues supone combates competitivos sin igualdad de armas. Casi siempre conduce al desastre. Lo estamos viendo.

Cuando Bill Gates dejó Microsoft y pasó a presidir su fundación, comentó que no se podía imaginar lo complicado que era trabajar en el sector no lucrativo, donde las métricas son mucho más complejas y los resultados solo se ven muy a largo plazo.

¿Qué visión tenía Rafael del Pino de su labor al frente de la fundación en comparación con su fecunda trayectoria empresarial? ¿Con qué horizonte temporal trabajaba? ¿Pudo cosechar algún resultado en relación a los objetivos que se había marcado antes de su fallecimiento?

Ciertamente, puede plantearse una fundación sobre la base de giving while living. Rafael del Pino siempre pensó en una fundación de larga vida; que trascendiera su propia vida, inesperadamente e injustamente segada.

En su opinión, que comparto, los criterios que deben inspirar la gestión cotidiana de una fundación no difieren de los que deben orientar el quehacer de una empresa eficiente: optimizar los resultados de la inversión y asignar eficientemente los recursos en función de unos objetivos marcados por el patronato. Como no éramos jóvenes de edad, aunque sí de espíritu, pensamos que lo mejor que podíamos hacer era iniciar la marcha a la mayor velocidad posible y mantener una velocidad de crucero muy alta.

Empecé a trabajar en la fundación a mediados del mes de noviembre de 2000 y a principios de mayo de 2001 organizábamos unas relevantes jornadas virreinales en Argentina, abríamos las puertas de la fundación con una conferencia magistral pronunciada por el presidente Clinton y, en junio, hacíamos efectivo el primer programa de becas. Personalmente, deseaba que el fundador empezara a ver resultados muy pronto y que estos fueran coherentes con los objetivos propuestos. La fuerza de voluntad es un motor muy poderoso. Y voluntad no me faltaba.

La Fundación Rafael del Pino ha superado los doce años de vida, que aunque pueda parecer mucho, es muy poco tiempo en instituciones de este tipo; en cualquier caso es un periodo suficientemente amplio para extraer algunas enseñanzas. ¿Si ahora tuviese que comenzar de nuevo, qué cosas no haría o haría de diferente manera? ¿Podría destacar el principal logro del que se siente más orgulloso y el principal error del que más haya aprendido?

Doce años son muchos o pocos, en función de la edad de cada uno o de circunstancias sobrevenidas. Cuando era pequeño quería ser mayor y ahora que lo he conseguido, en ocasiones, querría detener el tiempo para adquirir más conocimientos y desarrollar, incluso, más proyectos. La ventaja de la edad madura es que uno tiene más prisa en casi todo, especialmente si tiene proyectos y quiere convertirlos en realidades.

Con frecuencia pienso que si tuviese que empezar de nuevo lo más probable es que tuviera prisa y desearía dedicarme a apoyar a quienes tienen la voluntad de emprender y contribuir a modernizar España. El estudio de cuestiones abstractas es un buen instrumento que sirve como referencia, pero si no se aplica termina ensimismando. El mejor logro se refiere al conjunto: tras doce años de trabajo intenso e ilusionado la Fundación Rafael del Pino es una referencia en algunos campos del conocimiento: becas, conferencias magistrales o impulso al espíritu emprendedor, por ejemplo.

Errores, en doce años, he cometido muchos. Un elemento común de los errores ha sido el exceso de confianza en la letra de muchas solicitudes de ayuda y en el pretendido altruismo de algunos beneficiarios de las ayudas de la fundación. Algo injusto que contrasta con el altruismo del fundador y la generosidad de la fundación.

En España no existe una tradición de familias de filántropos; aquí las fortunas son muy recientes y en el mejor de los casos las familias presentes en la fundación no pasan de la segunda generación. En Estados Unidos y en algunos países como Colombia hay fundaciones con cuatro generaciones a sus espaldas.

Esto quiere decir que las fundaciones familiares españolas son muy jóvenes y, por tanto, inexpertas; en gran medida siguen con esquemas de ayuda y estructura del siglo pasado, sin incorporar todavía las grandes innovaciones que han tenido lugar en las últimas tres décadas. ¿Qué se podría hacer para que las fundaciones fueran más innovadoras en sus modalidades y herramientas de gestión?

El hábito de fundar no está muy arraigado en España y las administraciones han demostrado poca sensibilidad al respecto: ha preocupado más la regulación que el fomento. Nuestra regulación del mecenazgo no es un motor del mecenazgo ni nuestra ley de fundaciones ha sido suficientemente meditada por sus autores.

Es necesaria, en consecuencia, una reflexión sobre estas cuestiones con el objetivo de incentivar la financiación de actividades de interés general por los propios ciudadanos. Debemos ir erradicando la idea de que todos nuestros problemas deben ser resueltos por las administraciones públicas. Debe reducirse el gasto público –en ocasiones, despilfarro público– y debemos pagar menos impuestos y contribuir a resolver nuestros problemas con mayor intensidad.

Muchas iniciativas públicas en el campo de la cultura o de la ciencia, por ejemplo, pueden transformarse en iniciativas privadas si se cuenta con un marco regulador incentivador. Por su parte, las autoridades deben entender que la acción de las fundaciones no supone una carga para las arcas públicas sino un alivio. Muchas iniciativas pueden desarrollarse a partir de la iniciativa privada con eficiencia y con magníficos resultados. Por esta razón merecen ser incentivadas.

Es necesaria una nueva inteligencia en las administraciones públicas que entienda que es necesario incentivar la filantropía –a pequeña y gran escala– para liberarnos del peso de la propia administración. Con incentivos adecuados muchos ciudadanos tendrán deseos de acrecentar el acervo de filántropos españoles que, más allá del coactivo pago de impuestos, contribuyen con sus recursos a resolver problemas relevantes que no son atendidos debidamente por el sector público. Y todo ello desde un mejor conocimiento de la realidad concreta.

Ahora contamos con muchos ejemplos que refuerzan cuanto acabo de decir. Estados Unidos, desde luego, es una buena referencia. Tengo la seguridad de que la familia Gates, por ejemplo, no hubiera creado una fundación en Europa como la que ha creado en Estados Unidos, porque el marco regulador europeo no da las garantías y facilidades que ofrece el marco regulador de Estados Unidos. El futuro exige el fomento de los «micromecenas».

Medir el impacto se ha convertido en el mantra del sector no lucrativo. Las fundaciones patrimoniales como la suya tienen el gran riesgo de la complacencia en las actividades. Como el principal problema que tienen es gastar de forma eficiente y efectiva el presupuesto, no se tienen que preocupar por conseguirlo, pudiera dar la impresión de que cualquier cosa que haga está bien.

¿Cómo se miden en la Fundación Rafael del Pino los resultados? ¿Qué criterio tienen para asignar recursos a un programa u actividad y no a otro? ¿Ponen fecha de caducidad a todos los programas?

Un análisis de la realidad revela que, en bastantes casos, las fundaciones –patrimoniales o no– pueden caer en el riesgo de la autocomplacencia. Este hecho entraña un peligro evidente: la falta de autocrítica, expresión de la levedad del control interno y de evaluación de los resultados alcanzados con los recursos obtenidos o susceptibles de ser obtenidos.

Sin embargo, si aceptamos, con la Real Academia Española, que «complacencia» es la «satisfacción, placer y contento que resulta de algo», lo que debería ser normal es que quienes trabajamos en las fundaciones, como quienes trabajan en otras actividades, estemos satisfechos con la tarea que llevamos a cabo. En caso contrario, lo mejor es cambiar de trabajo.

En la Fundación Rafael del Pino, además de la preocupación por la excelencia, uno de los faros orientadores de nuestra gestión es la utilización eficiente de los recursos. Esto supone maximizar los ingresos derivados del patrimonio fundacional y desarrollar las actividades definidas por el patronato con el menor coste y con la mayor eficacia. Justo lo mismo que deben hacer las empresas eficientes. Por esta razón, se abandonan unos proyectos y se desarrollan otros nuevos.

Exigimos a los beneficiarios de las ayudas de la fundación la misma eficiencia y eficacia que nos exigimos a nosotros mismos. Este hecho se pone de manifiesto si se observa que el número de actividades aumenta sin que aumente la cuantía de recursos destinados a dichas actividades. El problema de la medición de los resultados con indicadores cuantitativos no es un asunto resuelto. De hecho, creo que no está resuelto de forma satisfactoria; que no admita interpretaciones o dudas. En este campo hay que hacer un gran esfuerzo para disponer de un instrumento común que sirva tanto para examinar los resultados de una fundación a la luz de la racionalidad como para poder comparar resultados de fundaciones distintas. Hemos de trabajar en ello y creo que un medio adecuado es la Asociación Española de Fundaciones.

La asignación de recursos se hace de acuerdo con los resultados esperados, tal como los definimos el patronato y los directivos de la fundación. Lógicamente, la fecha de caducidad de los programas depende de los resultados alcanzados en función de los resultados previstos. En este campo, nada es eterno, excepto el cambio, como decía Heine.

Desde la dirección de la fundación se ha promovido tanto la formación para los directivos del sector fundacional como la investigación aplicada sobre el mismo. ¿Qué avances cree que se han producido en ambos ámbitos durante la década transcurrida desde que aterrizase en el sector? ¿Cree que la imagen del sector fundacional en la sociedad española responde a su realidad?

Desde los inicios de la fundación creímos en la necesidad de fomentar la formación de quienes trabajamos en el sector fundacional. Personalmente estaba convencido de ello: por mi condición de enseñante y por mi ignorancia sobre el mundo fundacional. Afortunadamente, supe detectar un conjunto de buenos gestores de fundaciones y aprendí mucho de ellos.

Consideramos, en consecuencia, que era necesario que los directivos fundacionales tuvieran conocimientos equiparables a los de los directivos empresariales; no en vano, en muchos casos, administran recursos importantes. Con más formación se reforzaría el colectivo fundacional y nos beneficiaríamos todos de una cultura fundacional incrementada. Al mismo tiempo, más conocimientos suponen nuevas exigencias y estas también benefician a todos. Ahora estoy convencido de que la semilla plantada ha dado frutos.

En el mundo fundacional contamos con buenos directivos, dotados de modernos conocimientos de gestión. Los debates son testigo de ello. Ahora bien, queda una asignatura pendiente: la percepción que tiene la sociedad española del sector fundacional no se corresponde con la realidad. Se conocen las actividades y el impacto de fundaciones concretas pero el conocimiento del conjunto del movimiento fundacional es escaso y, en ocasiones, injusto.

Las fundaciones, consideradas en su conjunto, hacemos mucho más de lo que se cree. Por ello, a mi juicio, es necesario reforzar la tarea de información sobre nuestra realidad, empezando por conocernos a nosotros mismos. Por esta razón, el INAEF creado en el seno de la Asociación Española de Fundaciones tiene una tarea muy importante a llevar a cabo.

Por Compromiso Empresarial
@Compromiso_Empr
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