Nuevos modelos de organización en las ONG: cómo trabajar por proyectos

En el ámbito de las organizaciones son habituales frases como “es competencia de mi departamento”, “deberíamos aclarar cuáles son mis funciones” o “es importante mejorar la comunicación interna”. Estas realidades responden a las formas de trabajar que han predominado en recientes décadas. Y aún hoy son útiles, lo han sido, y en determinados contextos lo seguirán siendo.
Carlos Cortés21 marzo 2016
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Lo que sucede es que ya no son suficientes para alcanzar algunos retos de las entidades no lucrativas y, sobre todo, para adaptarse a un entorno con cambios cada vez más rápidos y apenas predecibles.

Esto hace que, en las organizaciones sociales, estén emergiendo nuevas formas de organización del trabajo que destacan por su flexibilidad e impacto, y que, no siendo fáciles de poner en marcha, resultan efectivas y motivadoras. Y no está sucediendo por igual en todas las entidades.

Así, el trasvase de recursos públicos que, consecuencia de la coyuntura económica de los últimos años, se ha producido de la cooperación internacional y medio ambiente hacia colectivos como desempleados o discapacitados, según señala el Estudio sobre el presente y futuro del Tercer Sector social en un entorno de crisis, ha provocado que las entidades dedicadas de esos ámbitos hayan sufrido un mayor impacto y cierta reestructuración.

No será casualidad que los ejemplos relativos a innovadoras formas de estructura organizativa, rediseño de procesos y utilización de metodologías ágiles de trabajo por equipos se concreten en entidades de cooperación al desarrollo, como menciona la publicación del Instituto de Innovación Social de Esade Eficiencia para el impacto social. ONG que mejoran su rendimiento.

De los anteriores estudios, destacan como retos que afrontan las entidades sociales: la flexibilidad, la capacidad de adaptación, un nuevo escenario de financiación, el trabajo en red, optimizar el impacto de su actividad y la medición de resultados.

Y señalan a su vez la modificación de la estructura organizativa como “el mecanismo de que disponen sus líderes para facilitar la consecución de sus resultados y objetivos estratégicos y para transformar su cultura”.

Para ello, una de las principales herramientas, desde el punto de vista organizativo, es el trabajo por proyectos. Se trata de una lógica en la que, frente a las funciones y departamentos estancos, la actividad se organiza de manera puramente transversal y muy dinámica. Puede convivir con el modelo anterior o ser predominante, según el grado de flexibilidad requerido.

¿Cómo poner en marcha el trabajo por proyectos?

En este proceso de innovación de modelos organizativos en entidades sociales no se encuentran tanto modelos contrastados como auténticas experiencias de aprendizaje. Desde esta perspectiva, puede ser más práctico fijar unas pautas a modo de guía que seguir un patrón concreto en el que intentar encajar una organización. Un método flexible para poner en marcha una herramienta de trabajo también flexible.

La propuesta es seguir esta secuencia en cinco sencillos pasos:

1. Valorar si tu actual forma de trabajar te sirve.

El organigrama, los departamentos, la estructura, las descripciones de puesto… La distribución funcional y jerárquica como criterios de organización del trabajo tiene bastante sentido. Ayuda a saber cómo se lleva a cabo la toma de decisiones, qué objetivos están dentro de cada área y cuáles son las funciones y por tanto capacidades que se requieren. Y así funcionan hoy en día la mayoría de las organizaciones que conocemos, hasta ahora…

Por eso, antes de empezar a cambiar un modelo organizativo, conviene revisarlo para mantener de él todo lo que sirve. Dejarlo a un lado sin este ejercicio de sentido común, simplemente seducido por los aromas de la innovación, puede ser un error del que podemos darnos cuenta demasiado tarde. A veces innovar más de lo que necesario te deja donde estabas, pero varios años después…

La realidad es que ese modelo o estructura que ahora parece no servir, ha funcionado para llevar la organización hasta donde está ahora, desde sus logros y con las capacidades suficientes para aspirar a otros nuevos. Cambiemos sólo lo necesario.

2. Explora e inspírate en otros modelos innovadores de organización para adaptarlo.

Desde Mintzberg o la clásica estructura matricial, y ya en este siglo XXI, han surgido novedosas formas de organizar el trabajo. Evidentemente responden a una situación de incertidumbre mayor que hace unos años y que exige una respuesta más ágil a un entorno más global y cambiante.

Tenemos, por citar algunos ejemplos, el enfoque de holacracy, el quinto paradigma (adaptado por Art of Hosting), la propuesta de La estrella de mar y la araña (Ori Brafman y Rod Beckstrom) o un modelo de innovación que se ha convertido ya en clásico de estudio dentro de su novedad como es el de la cooperativa Irizar.

El objetivo en este paso es explorar estas –y otras- propuestas para elegir las características o herramientas que puedan ser aplicables a nuestra realidad para inspirarse, copiar y adaptar.

3. Escoge sólo una parte de lo que puede ser útil. Por ejemplo, trabajo por proyectos.

Para garantizar el éxito, la recomendación es que el modelo innovador de organización se ponga en marcha gradualmente. Así, será mejor elegir algunas, y no todas las herramientas, identificar qué personas lo podrían liderar con confianza y finalmente localizar los espacios de la organización idóneos para estas innovaciones.

Muchos de estos enfoques comparten elementos comunes. Algunos se están poniendo de moda como la metodología ‘lean’ o la gestión ágil de proyectos con Scrum. Entre las formas de organización del trabajo de las personas destaca un modelo por su transversalidad y flexibilidad: el trabajo por proyectos. ¿Qué características tiene?

a) El equipo se define en base a un objetivo (el proyecto) que determina su duración, esquema de funcionamiento y personas que lo forman; una vez queda cumplido puede dejar de existir.

b) Los perfiles de las personas que lo forman se seleccionan sobre todo en base a sus habilidades para el objetivo, no tanto por sus conocimientos o lo que saben hacer, sino por cómo lo hacen.

c) No es exclusivo, es decir, se puede estar trabajando por proyectos en paralelo a estar en un puesto dentro de un área funcional ‘clásica’; es decir, y esto es importante, esta forma de trabajo es compatible con otras estructuras; suma –o multiplica- y no tiene porqué sustituir sino simplemente enriquecer.

d) Por lo tanto, en estos proyectos no hay asignación a un puesto de trabajo con funciones permanentes; más bien se asignan roles para la eficacia del equipo, que luego pueden intercambiarse para otro proyecto diferente.

e) Y, finalmente, la pregunta más recurrente… ¿y los jefes? Existirá un líder de proyecto, sea cual fuere su puesto en un eventual organigrama ‘clásico’, siendo aconsejable incluso que el rol de líder pueda rotar. La principal condición para el éxito del modelo es que la persona que lo vaya a asumir acredite suficientes habilidades profesionales para desempeñar ese liderazgo.

4. Identificar qué personas pueden liderar el proceso

En realidad, es la parte más importante. Cualquier método, herramienta o modelo sólo sirve si cuentas con las personas preparadas y motivadas para su puesta en marcha. Es el momento de pasar a la acción e identificar lo que se llama “el equipo promotor”. Se trata de un conjunto de personas con las habilidades que requiere esta forma de trabajar. Personas que sean:

  • flexibles, resilientes y abiertas a la curiosidad;
  • proactivas y con iniciativa;
  • valientes en la confrontación, con irrefrenable ánimo constructivo;
  • especialmente hábiles en la escucha, en la asertividad y en la conversación para la acción;
  • sensibles a la diferencia como valor y con inteligencia emocional.

En particular, quien ejerza el rol de líder ha de comprender la importancia de la inteligencia colaborativa para ejercer más de anfitrión y facilitador que el clásico papel de ‘jefe’.

5. Polinizar y honrar al resto de los implicados.

Last but not least, y como palanca para la gestión del cambio, el equipo promotor que lidere estas nuevas formas de hacer ha de contagiar a todas las demás personas que estén implicadas de una u otra manera en ese objetivo. Y para ello ‘polinizar’ tan pausada como decididamente a otras personas que presenten lógicas resistencias al cambio.

Desde la humildad y el entusiasmo, y sobre todo, honrando el trabajo de todos aquellos profesionales que, desde su hacer durante años y fieles al modelo de trabajo que han conocido, han hecho posible llegar hasta este momento: el comienzo de la innovación del modelo organizativo para asumir nuevos retos difíciles desde la simplicidad y el optimismo.

La gestión de personas en el ámbito no lucrativo, ‘cuidar a los que cuidan’, significa también asumir la responsabilidad de acompañar en la gestión del cambio a los equipos de nuestra entidades, como estos mismos profesionales acompañan en sus procesos de crecimiento a los colectivos para los que trabajan.

Este último e importante paso es, de alguna manera, la comprensión emocional de las personas que trabajan, remuneradas o no, en nuestra entidad. Un deseo tan inevitable como extraordinario, convertirse en organizaciones que sienten.

El reto está aquí y se vislumbra el camino. Ahora es momento de pasar a la acción.

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Comentarios

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  1. Andres Stangalini

    Hay que apoyar estas clases de iniciativas que tienen como protagonistas a las ONGs. Son base importante en la sociedad Andres Stangalini.

  2. Claribel

    Excelente presentacion, gracias