Medir, medir y medir… el valor compartido

En la era de los datos, la medición manda. Así ha sucedido en los últimos años con la gestión de los intangibles, sobre todo en lo referente a la reputación y la marca. La responsabilidad social se ha mantenido en esta senda en un segundo plano, aunque en una línea ascendente en la cuantificación de las estrategias de RSC.
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Y dentro de la sostenibilidad, la propia creación de valor compartido, en auge gracias al impulso teórico de Michael Porter, se ha rendido a la necesidad de cuantificar el impacto de ese valor, porque “las compañías que no entienden la relación directa entre el valor compartido y la productividad y el negocio, pierden opciones de innovación, crecimiento e impacto social”, como sostiene el recientemente publicado informe global Measuring shared value, coordinado por Porter y FSG, una iniciativa a nivel internacional que busca avanzar en el shared value.

La conclusión del informe, adelantada ya desde el inicio, es rotunda a la hora de reivindicar la medición: “Incluso las compañías más avanzadas en la creación de valor compartido carecen de las métricas necesarias para cuantificar sus resultados”.

Es más, prosigue, “las compañías que no realizan esa medición no pueden saber hasta qué punto la creación de valor compartido que buscan está contribuyendo, sobre todo, a los resultados económico- financieros que ansían para su negocio, es decir, al valor económico de su negocio”.

Como destaca el documento, cuando las empresas no comprenden los vínculos entre el desarrollo social y el resultado económico, ni pueden establecer ni medir las interdependencias entre ambos, están perdiendo muchas oportunidades no solo de desarrollo sino de crecimiento.

El informe de FSG reconoce desde el comienzo la senda abierta por la medición y rendimiento de las políticas y estrategias sociales y medioambientales de numerosas empresas. A día de hoy, sugiere, es frecuente encontrar empresas que publican en sus informes la triple cuenta de resultados, en la que el componente social está tan presente incluso como el puramente financiero, subraya.

Sin embargo, “aún se obvia el vínculo entre el progreso social y el éxito del negocio, y viceversa. Los esfuerzos para comprender el vínculo entre el desarrollo de negocio y la creación de valor compartido se encuentran aún en una etapa inicial”, apunta el informe de FSG.

Corporaciones como Nestlé han convertido en los últimos tiempos la creación de valor compartido en una de sus claves estratégicas de primer orden. Y en este esfuerzo, la multinacional del sector de alimentación ha puesto el acento en la medición del impacto de sus políticas y estrategias compartidas.

“Los enfoques de medición que enlazan los resultados sociales y de negocio son vitales para descubrir el valor social para las compañías y para abordar los problemas sociales”, dice el documento.

Para desarrollar esa estrategia métrica, las empresas deben identificar los asuntos sociales clave en los que debe poner el foco, planificar las actividades de negocio relevantes en ello y anticipar los beneficios sociales y de negocio potenciales en relación con los costes previstos.

A su vez, la medición del valor compartido cuantifica el progreso y los resultados, generando tanto datos útiles como lecciones efectivas para la mejora de las estrategias en este ámbito, así como para comunicar estos progresos a la comunidad financiera y a los potenciales inversores. “Alinear las iniciativas sociales con los de negocio servirá para mitigar casi de manera inmediata los recelos o incertidumbres de los inversores hacia este tipo de estrategias. No solo eso, sino que servirá para que estos recompensen de manera rápida y efectiva estas estrategias si los resultados de negocio acompañan el progreso social que buscan estas medidas. En otras palabras, medir hace más tangible la bondad del progreso social para los inversores”, apunta el informe de FSG.

Señales y caminos

El documento de investigación pone de relieve la especificidad de las estrategias de valor compartido en función del sector y tipo de empresa. Así, las políticas elegidas son únicas para cada tipo de organización.

Ahora bien, sea del tipo que sea, las corporaciones que se adentran en este camino se caracterizan por elegir una de estas tres vías: redefinir los productos y mercados, redefinir la productividad en la cadena de valor y sentar las bases para la creación de un clúster empresarial en ese terreno. “Por supuesto, estas variables dependerán del tipo de empresa, industria y sector que se trate, aparte del tipo de acciones de valor compartido elegidas”, subraya el informe.

En el caso de la redefinición de productos existentes, la creación de valor compartido se centra en el crecimiento de ingresos, la cuota de mercado y la rentabilidad que surge de los beneficios sociales y del desarrollo económico de los productos y servicios que ofrece la compañía.

Por su parte, crear valor compartido a partir de redefinir la productividad de la cadena de valor se centra en las mejoras operativas internas que pueden aumentar la productividad y la calidad, además de reducir los costes.

Y por último, crear valor compartido a partir de capacitar clústeres locales de desarrollo deriva de mejorar el entorno externo para la empresa a través de inversiones en la comunidad y de mejorar a los suministradores, instituciones e infraestructuras locales, que, de paso, mejoran la productividad del negocio.

Partiendo de las premisas expuestas, el estudio sobre medición de la creación de valor compartido argumenta que el proceso de cuantificación debe partir expresamente de la propia estrategia corporativa del negocio, y no como un mero análisis temporal sino de forma sistemática, para que la propia dirección de la empresa pueda observar de primera mano la evolución de este valor compartido desde el punto de vista estratégico.

Según Michael Porter y los analistas de FSG, este proceso consta de cuatro fases o etapas:

Fase 1. Identificar las cuestiones sociales que hay que abordar. El punto inicial de la creación de valor compartido consiste en la identificación y priorización de las necesidades sociales específicas que representan oportunidades de negocio para la empresa a la hora de aumentar ingresos o reducir costes. Esto requiere de un escrutinio exhaustivo de las necesidades sociales todavía no satisfechas, y analizar cómo esas necesidades se relacionan con los tres niveles de creación de valor anteriormente expuestos, ya sea en los productos, la cadena de valor o el desarrollo de clústeres.

El objetivo de esta fase es catalogar de forma numérica los principales desafíos o necesidades sociales que se deben abordar desde el valor compartido.

Fase 2. Realizar el business case. Después de analizar e identificar el posible impacto social que se puede realizar, el segundo paso, indica el informe, es dar forma a un posible business case basado en cómo la mejora social a través del impacto compartido que se busca servirá también para mejorar los resultados de negocio.

Este paso incluye identificar y especificar las actividades y costes involucrados en cada oportunidad de valor compartido, modelando los potenciales resultados sociales y de negocio en relación con los costes (por ejemplo, potencial de creación de valor), para, finalmente, tomar la decisión de si seguir adelante o no con la apuesta compartida en esa área.

Fase 3. Seguir la evolución del progreso. Las compañías pueden medir la evolución de su estrategia compartida en relación con los objetivos propuestos de antemano si toman el business case como una hoja de ruta. Esta fase incluye comparar todas las actividades e inputs de negocio y rendimiento financiero (ingresos y costes) con respecto a las previsiones.

Fase 4. Medir los resultados y utilizar los datos para desvelar nuevo valor. El paso final se centra en validar la conexión anticipada entre los resultados sociales y de negocio, y determinar si el uso de los recursos internos para ese fin puede tener un efecto positivo en ambos parámetros.

El informe de FSG coordinado por Michael Porter constata que muchas empresas se adentran en el valor compartido y en los resultados financieros del negocio, pero “habitualmente de un modo separado, en lugar de unir ambos parámetros”.

Como aseguran los expertos, “descubrir el valor compartido a través de la medición requiere comprender los resultados sociales de las inversiones de negocio, y analizar y mejorar los resultados de negocio a partir de los resultados sociales”.

En esta línea se encuentran las compañías que, a juicio de los autores de la investigación, están siendo capaces de capturar valor de negocio a partir del valor compartido que generan. “Están llevando a cabo estrategias que combinan los cuatro pasos anteriores y eso les está sirviendo para pilotar y medir el valor compartido que generan”, apuntan.

En buena dirección

La iniciativa Colectivo de Coca-Cola en Brasil crea, por ejemplo, valor compartido a través del incremento de la empleabilidad de los jóvenes con escasos recursos, a la vez que le sirve para fortalecer los canales de distribución retail de la compañía y el poder de marca para aumentar sus ventas locales.

En este proceso, la multinacional de refrescos ha introducido el valor compartido dentro de la estrategia corporativa de la compañía, y ha puesto en marcha un plan de seguimiento y medición del impacto de ese valor compartido desde el punto de vista del propio negocio.

Así, en 2008, apenas seis meses después de estudiar las necesidades de la población brasileña de clase media, Coca-Cola identificó el desarrollo de los jóvenes con bajos ingresos como un segmento social estratégico en el que debía poner el foco.

Como explica el documento, pese a que el gobierno de Brasil había tenido bastante éxito a la hora de proporcionar educación primaria a todos los niños, la mayoría de los jóvenes de bajos ingresos apenas tenían oportunidades para encontrar trabajo a causa de sus escasas habilidades y competencias dentro de las comunidades a las que pertenecían.

Para mejorar esa precaria formación y empleabilidad, Coca-Cola echó mano de la cadena de valor de la compañía. La multinacional puso en marcha, con la ayuda de ONG locales, la iniciativa Colectivo, con la que formaba durante dos meses a esos chavales en emprendimiento, desarrollo de negocio y retail, a la vez que se puso en contacto con un suministrador local de la compañía para ayudar a que esos chicos consiguiesen un trabajo.

La multinacional ha continuado desde entonces con la iniciativa con unos parámetros de medición muy concretos a la hora de valorar su impacto en las comunidades locales: porcentaje de empleabilidad de esos jóvenes, incremento de la autoestima de los chicos, aumento del poder de marca de Coca-Cola y aumento de las ventas de la bebida.

Desde el momento de su implantación, Colectivo ha sido un éxito y ha conseguido que el 30% de los chavales a los que ha formado hayan encontrado un trabajo en alguna de las empresas locales suministradoras de la multinacional. Y desde el punto de vista de negocio, la inversión en la iniciativa ha sido rentable a los dos años de vida.

Por su parte, Novo Nordisk, una multinacional del sector salud con casi de 90 años como líder en el tratamiento de la diabetes, ha comprobado, según el informe, el impacto de la medición de su estrategia de valor compartido a través de su estrategia de crecimiento a largo plazo en el mercado de insulina de China. Como líder global en los medicamentos de insulina, Novo Nordisk identificó la mejora del sistema de salud y del tratamiento de la diabetes en China como un asunto central para su negocio.

Con más de dos décadas de historia en el tratamiento de la diabetes en China, la multinacional médica observó que ayudar al tratamiento y cuidado de la diabetes no solo mejoraría la salud de millones de ciudadanos chinos sino que de paso mejoraría los resultados financieros de la compañía.

Para llevar a cabo la estrategia y medir los resultados, la multinacional tomó varios indicadores clave, como el número de médicos o enfermeros formados y el de pacientes tratados o educados. Como destaca el informe, los programas de Novo Nordisk proporcionaron más de 220.000 sesiones de entrenamiento físico para más de 55.000 formadores, que, de media, trataron a 230 pacientes al año.

De este modo, desde 2008, la campaña Novo Nordisk Changing Diabetes World Tour ha visitado más de cien ciudades en china y tratado a más de 60.000 pacientes. Con estos números, en la última década, la estrategia global de valor compartido para China llevada a cabo por la multinacional ha mejorado alrededor del 80% la esperanza de vida de los pacientes tratados. De paso, la compañía ha aumentado su cuota de mercado en el segmento de insulina en el segundo mercado más grande del mundo de menos del 40% al 63%.

Otra empresa sobresaliente en la creación de valor compartido, según el informe de FSG, es Intel, cuya estrategia de transformación de la educación se centra en mejorar la formación de los estudiantes a la vez que mejora sus ventas en la tecnología educativa llevada a las aulas.

No cabe duda de la importancia de la tecnología de cara a la educación, de la que dejan constancia ejemplos como Singapur o India. Sin embargo, matiza el documento, solo el 5% de los más de mil millones de estudiantes tienen acceso a un ordenador o a Internet en la escuela, y los profesores carecen de la formación necesaria para integrar la tecnología en las aulas.

Consciente de la amplia brecha entre unos datos y otros, Intel ha puesto en marcha una estrategia educativa de transformación global para mejorar la situación y, de paso, aumentar su negocio en toda la comunidad y ecosistema de las tecnologías de la información y la comunicación.

La multinacional tecnológica está apoyando a varios gobiernos de todo el mundo para mejorar la calidad de sus sistemas educativos en lo que hace referencia a las tecnologías de la información, dentro de un concepto holístico de la enseñanza, que combina tanto la reforma educativa desde la política y el liderazgo a los estándares del currículo académico, el desarrollo y aprendizaje de los profesores y las tecnologías dentro del aula.

El objetivo último de este programa global es mejorar las capacidades de aprendizaje de los alumnos, a los que se busca dotar de los conocimientos y habilidades necesarias para el siglo XXI.

El modelo ofrece también oportunidades de negocio para todo el ecosistema tecnológico dentro y fuera de la escuela, y, de cara al futuro, para preparar a los estudiantes para el mercado de trabajo.

Para poner en marcha esta iniciativa, los investigadores de Intel analizaron cómo los estudiantes y profesores interactúan para comprender cómo una solución tecnológica podría apoyar y mejorar la experiencia de aprendizaje.

Las lecciones aprendidas en clase por parte de la tecnológica le han servido de paso para mejorar los productos de Intel, lo que supone a la postre un incremento en el volumen de negocio de la multinacional.

Además, al vincular los servicios educativos con la tecnología, las instituciones y colegios encontrarán más incentivos a la hora de invertir en soluciones tecnológicas, como las ofrecidas por Intel, para mejorar sus métodos docentes.

Además, el énfasis en la mejora continua a partir de los resultados obtenidos ha permitido a la compañía alcanzar el liderazgo en el mercado global de las soluciones tecnológicas educativas a través de su fuerte incremento en la cuota de mercado.

En último lugar, el informe se detiene en el caso de Nestlé, que forma a agricultores locales para fomentar el desarrollo rural a la vez que mejora el suministro de materias primas para la multinacional. El análisis de los datos de valor compartido obtenidos por la multinacional de la alimentación ha servido para comprender cómo los agricultores locales deben mejorar la calidad y la cantidad de sus cultivos.

Del mismo modo, la medición ha permitido a Nestlé mejorar el suministro de leche a numerosos países, entre ellos, India, donde ha incrementado enormemente su cuota de mercado.

Según el informe de FSG, los casos de éxito de las multinacionales mencionadas ponen de relieve cómo la inversión en actividades que buscan tener un impacto directo en las comunidades locales también puede servir como punta de lanza para mejorar los resultados de negocio.

Variables como la marca o la reputación, dice el documento, cuentan con respectivas métricas, aunque, a diferencia de estas, las orientadas al valor compartido buscan medir directamente el impacto en el resultado de negocio de las iniciativas sociales.

Desde luego, a la hora de valorar las métricas utilizadas, los autores del informe desean ser cautos acerca de la idoneidad de unas y otras variables. “Las mediciones del valor compartido no deberían desplazar a otros enfoques o métricas.

Las compañías continuarán auditando el cumplimiento de las respectivas leyes y seguirán midiendo los factores relacionados con la sostenibilidad y las expectativas de los grupos de interés. En todo caso, la percepción positiva de una creación exitosa de valor compartido puede amplificar el valor general creado”, resumen los autores del estudio.

Los analistas reconocen que los inversores se mantienen escépticos a la hora de observar la conexión entre la apuesta de una empresa en cuestiones sociales y la creación de valor económico. Sin embargo, concluyen, la medición del valor compartido a través de la ligazón directa entre los resultados sociales y de negocio proporciona a los inversores un nuevo frente a la hora de calibrar el beneficio económico y de negocio en relación con el beneficio social.

A la postre, constata el documento, “la medición del valor compartido proporciona una hoja de ruta para alcanzar la promesa del valor compartido, un imperativo global en un momento en el que innovar para alcanzar soluciones sostenibles para los problemas más graves del mundo requiere de lo mejor que los negocios pueden ofrecer”.

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