Políticas antisoborno en la empresa, cuestión de liderazgo

¿Puede la empresa enumerar las acciones concretas que el órgano de administración ha realizado en lucha contra la corrupción? ¿Conoce la dirección ejecutiva de la empresa los expedientes disciplinarios abiertos a empleados por malas prácticas?
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¿Cuánto tiempo dedica el órgano de administración a las mejoras de los programas de prevención? ¿Cuántas reuniones se han tenido con los responsables de cumplimiento? ¿Los administradores han dado el tratamiento debido a la denuncias de malas prácticas?

Estas son algunas preguntas que la empresa debería responder con claridad y seguridad si fuera investigada por un delito de soborno cometido por sus empleados. Son lo que se conocen como las acciones de liderazgo en materia de corrupción.

Tanto los marcos de referencia internacionales como las normas estandarizadas que utilizan las empresas y asesores para la implementación de programas anticorrupción coinciden, con más o menos matices, en relacionar determinados principios como elementos esenciales de un programa eficaz de ética, cumplimiento normativo y, por supuesto, de prevención del soborno. De entre estos elementos destaca la necesidad de que las políticas anticorrupción vengan dadas por un verdadero y real compromiso por parte de los órganos de dirección de la empresa.

Por ejemplo, en las directrices elaboradas por el Departamento de Justicia de los Estados Unidos para evaluar el cumplimiento de las empresas en materia de cumplimiento de la Ley anticorrupción en ese país, la famosa Foreing Corrupt Practice Act, se puede observar como el compromiso de la alta dirección se considera uno de los elementos fundamentales de un efectivo programa de ética y de prevención del soborno.

La necesidad de la más alta implicación de los órganos de administración en la política antisoborno de la empresa también se destaca de manera prominente en la Guía elaborada en el año 2011 por el gobierno británico que contiene las directrices para un idóneo programa anticorrupción en aplicación de la UK Bribery Act.

En el caso español destaca la importancia que da la ley al liderazgo y compromiso del órgano de administración en materia de prevención de delitos.

Este principio, se recoge también en el artículo 31 bis del Código Penal español cuando establece las condiciones que debe tener los programas de prevención de delitos para exonerar de responsabilidad penal a la organización empresarial. En el caso español destaca la importancia que da la ley al liderazgo y compromiso del órgano de administración en materia de prevención de delitos. En concreto, establece que la persona jurídica quedará exenta de responsabilidad penal cuando acredite que el órgano de administración había adoptado y ejecutado con eficacia modelos de gestión y organización que incluya medidas de prevención idóneas.

Es lo que en términos de compliance se conoce como the tone from the top, que como se ve en la legislación española implica la obligación de que el órgano de administración sea el impulsor de los programas de prevención de la corrupción.

De la teoría a la práctica

En la teoría es fácil decir que el compromiso ético de una empresa debe emanar del liderazgo ejercido por la parte alta de la empresa. Sin embargo, ¿Cómo se aplica este liderazgo en la práctica? ¿Existe un día a día del liderazgo ético?

De hecho, si hay un elemento de los programas de ética y cumplimiento que pueden caer en la trampa del fake compliance es la acción de liderazgo. En muchas ocasiones las acciones desde el consejo de administración de las empresas se limitan a realizar mensajes institucionales que se cuelgan en la web de la empresa, o a dedicar un tiempo de formulaciones retóricas en las juntas generales en las que se desglosan por puro formalismo el compromiso de la empresa. Pero, en ocasiones los hechos contradicen las palabras y de manera implícita o explícita estos valores no se transmiten como es debido a los mandos intermedios que a su vez permiten las malas prácticas en sus respectivas áreas.

El liderazgo debe ser algo más que palabras. El momento en el que la dirección pasa de las palabras a la acción es cuando se empieza a hablar de políticas de prevención eficaces. Lo otro es retórica para cubrir el expediente.

Es verdad que la comunicación tanto interna como externa es un elemento esencial del liderazgo. Esto es especialmente cierto en el ámbito de la prevención del pago de sobornos en el que una comunicación clara y sin tapujos por parte del estrato más alto de la empresa puede desincentivar a terceros a proponer el cobro de sobornos, evitando de este modo el riesgo y la tentación de áreas intermedias de la empresa encargadas de cerrar contratos.

En ocasiones los hechos contradicen las palabras y de manera implícita o explícita estos valores no se transmiten como es debido a los mandos intermedios que a su vez permiten las malas prácticas en sus respectivas áreas.

Sin embargo, es difícil que la acción de liderazgo dé frutos solo con palabras. Es más, uno de los riesgos de los programas de ética es que la parte alta de la gestión y administración de la empresa se queden al margen de las políticas de cumplimiento. Por un lado, existe la tendencia de descargar totalmente la aplicación y ejecución de los programas en el órgano de compliance, cuya función real es la de supervisión y no de implantación. Una realidad aún más grave, y de la que muchos compliance officers son conocedores, es que los órganos de gestión de la empresa queden al margen de la fiscalización de las políticas de compliance, como si la prevención se practicara únicamente hacia abajo.

Por ello, la primera regla del liderazgo debería ser que el propio órgano de administración debe someterse al código de conducta de la empresa y a las políticas y procedimientos antisoborno, de la misma manera que el resto de los órganos y personal de la empresa.

Las normas de conducta en ética anticorrupción, las políticas y los procedimientos de prevención de la corrupción deben emanar del órgano de administración y, a su vez, debe someterse a ella. Decir que las normas deben emanar, implica no solo el acto formal de suscribir unas normas elaboradas por asesores o por el órgano que tiene encomendada la función de compliance, como suele pasar en muchas ocasiones.

Al órgano de administración también le compete la función de supervisión de que el programa se está aplicando correctamente. Es un error pensar que la supervisión es exclusiva de los órganos encargados de la función de compliance, como los compliance officers. Es verdad que estos tienen encomendada la supervisión del programa, pero es el órgano de administración quien debe adoptar medidas correctoras cuando de la supervisión se detecten conductas que aumenten el riesgo de malas prácticas.

El liderazgo no puede ser un concepto ambiguo. La empresa debe ser capaz de concretar las acciones específicas que desde la dirección se han ejecutado para transmitir los valores positivos en materia anticorrupción y para desalentar las malas prácticas. La imposibilidad de concretar las acciones solo demuestra una falta de liderazgo o una voluntad deliberada de incumplir las políticas anticorrupción de las que hace gala la empresa.

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Comentarios
  1. Antonio

    Me interesa este tema, donde podría encontrar bibliografía en relación a su escrito?